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OKR was ist das? Objectives und Key Result: Und was bringt das, was braucht das?

Was ist OKR?

OKR was ist das? Stellen Sie sich auch die Frage?

Die Methode ist aktuell in (fast) aller Munde.  Aber ist das eine Methode oder hat das wieder etwas mit Agilität zu tun?

Dieser Blogartikel beschreibt Ihnen, was OKR ist und warum diese Methode so wirkungsvoll ist.

OKR was ist das?

OKR ist die Abkürzung für Objektives und Key Results. Es ist eine agile Methode, die besonders bekannt wurde, da Google die Methode sehr erfolgreich mit wirksamen Ergebnissen und starkem Wachstum verbunden eingeführt hat. An diesem Erfolg wollen natürlich alle profitieren.

Bei OKR geht es darum, sich ambitionierte Ziele zu setzten (Objectives) und sich dann zu überlegen, wie diese Ziele erreicht werden können und die Wirksamkeit messbar zu machen.

Sie denken, das kennen Sie schon: Herr Drucker hat das MBO: Management by Objectives genannt?

Dann kennen Sie OKR fast. OKR ist von MBO inspiriert und doch gibt es entscheidende Unterschiede. OKR behebt einige Schwachpunkte von MBO und hat auch eine andere innere Haltung des Managements und des Teams, eben agiler.

 

Wodurch unterscheidet sich OKR von MBO?

Während bei MBO noch stark die Vorgabe der Ziele von oben nach unten im Vordergrund stand, schafft OKR ein System, in dem Ziele sowohl auf Unternehmensebene entwickelt werden, als auch jeder einzelne*r Mitarbeiter*in sich an den Zielen beteiligen kann. Dabei ist bedeutend, das Commitment aller Beteiligten zu erhalten.

Durch die Aufteilung der Ziele in Objektives, die in der Regel den Fokus auf die Qualität des Zieles setzen und auch eine Begründung sowie Motivation liefern sollen, weshalb das OKR Team die gesetzten Ziele erreichen will und den Key Results, die quantitative und messbare Ziele definieren, erreicht man, dass das große Ganze nicht aus den Augen verloren wird, man sich aber bei der Umsetzung nicht in Kleinigkeiten verliert. Der OKR – Ansatz ist somit ein Ansatz, in dem Ziele in der Balance zwischen Qualität und Quantität sind.

Nicht nur beim Zielfindungsprozess sind Transparenz und eine offene, hierarchiefreie Feedbackkultur wichtige Bausteine beim Gelingen der Umsetzung.

Während bei MBO die Ziele auf einzelne Mitarbeiter*innen heruntergebrochen werden und die Zielerreichung fast ausschließlich mit den Betroffenen besprochen und dort aufgezeigt wird, werden bei OKR die Ziele auf der jeweiligen Teamebene besprochen und für das gesamte Team vereinbart. Der Grundgedanke, der dahinter steckt, ist der, dass ein Ergebnis nie nur durch eine einzelne Person in der Organisation erreicht wird, sondern immer eine Vielzahl von Kollegen*innen und Teams mit an der Zielerreichung beteiligt sind.

Ein Boxenstopp in der Formel 1 kann nur dann gelingen, wenn jeder seinen Beitrag mit einer hohen Qualität abliefert. Wenn ein Techniker einen kleinen Fehler macht, wird sich das auf das gesamte Teamergebnis auswirken. Deshalb braucht es auch Ziele, die für das gesamte Team des OKR gelten.

Aus diesem Grund steht auch die Entwicklung der Organisation und des Unternehmens bei der Zielfestlegung im Fokus, anstatt jeden einzelnen weiterzuentwickeln und diese Entwicklung zu einem Gesamtergebnis aufzuaddieren. Damit können die Ziele auch herausfordernder gestellt werden, da die Resultate aufgrund des optimalen Zusammenspiels aller Abteilungen und Teammitglieder einen höheren Outcome erreichen als die Addition einzelner Ergebnisse.

Eine besondere Herausforderung besteht darin, dass bei OKR die Ziele im Gegensatz zu MBO besonders ambitioniert aufgesetzt werden sollen. Die innere Haltung ist, dass es durchaus sinnvoll ist, dass man sich vornimmt den Mars zu erreichen und sich aber bereits freut, wenn man auf dem Mond landet. Das bedeutet für Sie in der Praxis, dass Sie sich nicht, wie bei MBO, gewohnt 100 % Zielerreichung vornehmen, sondern ein sogenanntes Strechziel. Sie entscheiden sich also für einen Zielkorridor, bei dem es einen Meilenstein der Zielerreichung gibt, der bereits als Erfolg gefeiert wird, aber dann das Team noch mehr Richtung 100 % erreichen möchte. Damit braucht es eine regelmäßige wirksame Kontrolle, wie weit Sie in der Zielerreichung sind.

Aus diesem Grunde werden die Unternehmensziele und -strategien durchaus für einen längeren Zeitraum nach OKR Regeln festgelegt, aber bei der Umsetzung werden quartalsweise OKRs ausgearbeitet, die es ermöglichen, dass in jedem Quartal die Ziele, Messgrößen und Maßnahmen wieder neu überprüft werden. So kann das Unternehmen sich Veränderungen im innen und außen schnell und agil anpassen und adäquat darauf reagieren.

 

Die Superpower von OKR: F.A.C. T. S.

John Dörr, der die OKR-Methode mit seinem Buch “OKR – Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzten”, hat die besondere Wirkung in Organisationen in einem Akronym festgehalten: F.A.C.T.S. Die Begriffe und wie Sie das auf Führungsebene anwenden können, werde ich in weiteren Artikeln genauer betrachten. Doch für den ersten Überblick erhalten Sie hier eine kurze Zusammenfassung

F. steht für Fokus:

Wir alle wissen, je fokussierter wir arbeiten, umso mehr Outcome haben wir. Aus diesem Grund beschränkt sich OKR selbst, indem es sowohl die Anzahl der Objectives und der Key Results limitiert. Eine weitere Fokussierung entsteht durch die zeitliche Limitierung auf jeweils ein Quartal. Durch die Konzentration auf das Wesentliche und ständige Präsenz der OKR gehen diese im Alltag nicht verloren, sondern werden konsequent im Handeln jedes einzelnen widergespiegelt. Entscheidungen können klar getroffen werden, jeder weiß, was er tun muss, um das Ziel zu erreichen und was er nicht (mehr) tun wird, um das Ziel nicht zu gefährden.

 

definition OKr
OKR müsssen immer in den Köpfen der Betroffenen präsent sein

A. steht für Alignment:

Normalerweise erstellt die Führungsspitze ein Set von OKR auf Unternehmensebene auf die Unternehmensvision ausgerichtet. Danach richten sich alle Abteilungen aus und erstellen ihre OKRs. Dabei beteiligen sich wiederum alle an den OKRs auf Unternehmensebene, sodass sich hier der Zusammenhalt erhöht, der Sinn und Zweck der OKRs allen klarer wird und damit alle an einem Strang ziehen.

Ebenso gewährleistet die einheitliche Ausrichtung und gemeinsame Zielerarbeitung, dass die Zusammenhänge der Abteilungen und Teams deutlicher wird und damit auch allen bewusst wird, wie die Prozesse bei der Umsetzung zusammenspielen und auf welche Absprachen rechtzeitig geachtet werden sollte.

C. steht für Commitment:

Damit sich alle für die Ziele engagieren und verantwortlich zeigen, gibt es im OKR System mehrere Elemente, die dazu beitragen. So zum Beispiel die Beteiligung aller an der Festlegung der Ziele, aber auch die Transparenz, durch die jeder im Unternehmen verfolgen kann, wie weit die OKR-Teams ihre Ziele erreicht haben – auch die der Führungsspitze. Nicht um Fingerpointing zu betreiben, sondern um frühzeitig zu erkennen, wo es eine Nachsteuerung oder Unterstützung braucht, um die OKR noch zu erreichen.

T. steht für Transparency:

Nicht nur zu den Ergebnissen der OKR haben alle Zugang, auch die OKR selbst kann jeder einsehen. Damit entsteht ein System, in dem jeder in der Organisation weiß, woran die anderen Abteilungen arbeiten, welche Prioritäten gerade gesetzt werden und wie der Fortschritt des Tuns ist. Damit kommt ein größeres Verständnis für die Kolleg*innen auf allen Ebenen auf, auch und gerade dann, wenn mal ein “nein” zu einer Anfrage kommt oder ein “später gerne”. Dadurch steigt das gegenseitige Verständnis und die Akzeptanz.

S. steht für Streching:

OKR bedeutet auch, sich ambitionierte Ziele zu setzten. Frei nach John Dörr: Ich setzte mir lieber das Ziel, zum Mars zu kommen. Und wenn ich tief falle, dann lande ich auf dem Mond, statt auf der Erde zu bleiben.

Gleichzeitig unterstützten die ambitionierten Ziele auch, dass die Umsetzer*innen kreativere Lösungen und Innovationen für das Unternehmen entwickeln, da oft mit dem, was wir schon immer machen, auch nur das erreicht werden kann, was wir schon immer erreicht haben. Die Mitarbeitenden sind also gezwungen, über den Tellerrand hinauszuschauen, um möglichst viel zu erreichen. Um zu verhindern, dass nicht nur die Quantität der Ergebnisse erreicht wird, gibt es die mehr qualitativ ausgerichteten Objectives, die sicherstellen sollen, dass sich die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung nicht verschlechtert.

 

 

Zugespitzt:

OKR ist nicht ganz neu und dennoch neu genug, um Ihr Unternehmen weiterzuentwickeln. Die Umsetzung hört sich leichter an, als sie ist, da alte Denkweisen und Verhaltensmuster radikal durchbrochen werden müssen. Die Fokussierung auf wenige, aber ambitionierte Ziele und die Abstimmung untereinander sind die größten Herausforderungen für die Teams.

Wenn Sie meinen, dass Sie das OKR System eben mal so, weil es so einfach klingt, einführen können, dann vergessen Sie nicht, dass dahinter ein ganzes System aus Werten und Kultur steckt. Ist Ihre Organisation dazu schon bereit? Oder braucht es in der Führungsspitze dazu erst mal Einigkeit, Erfahrung und Vorangehen?

 

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