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Autor: Claudia Weiler

Arbeit nach dem Lockdown: Vor welche neuen Herausforderungen stehen Führungskräfte?

In den letzten Wochen ist auch bei meinen Kundinnen und Kunden nach der langen Zeit im Homeoffice immer mehr der Alltag eingekehrt. Filialen haben wieder geöffnet und auch in die Büros kehren die Mitarbeiter zurück – die einen freiwillig, die anderen nicht.

Modelle zur Arbeitsgestaltung gibt es im wiedergewonnenen Alltag viele: die hybriden, teils von zu Hause, teils im Büro, weiter im Homeoffice arbeiten oder ganz im Büro. Wieso ist das erwähnenswert? Vielleicht geht es Ihnen gerade so wie vielen Führungskräften: Sie merken, dass sich in der langen Zeit von Homeoffice oder Kurzarbeit etwas geändert hat im Bewusstsein ihrer Mitarbeitenden, etwas, das ihnen nicht ganz bewusst war.

Was Mitarbeitende wirklich, wirklich wollen

Dass die Digitalisierung einen enormen Sprung nach vorne gemacht, ist in aller Munde. Aber noch eine wesentliche Veränderung hat sich in der Stille der Lockdowns vollzogen: Die Mitarbeitenden hatten plötzlich viel Zeit und Ruhe, um zu reflektieren, was sie „wirklich, wirklich wollen“. Kommt Ihnen dieser Ausdruck bekannt vor?

Frithjof Bergmann hat es in seiner Vision von New Work immer wieder betont: Arbeit soll für die Menschen keine Last sein, sondern etwas, das sie wirklich, wirklich wollen. Und genau darüber nachzudenken, hatten viele Menschen nun mehr Zeit als sonst.

Somit hat das Mindset von New Work auch in der Corona-Zeit einen großen Sprung nach vorne gemacht. Denn die Angestellten kommen zurück aus der Homeoffice-Phase und wollen nicht mehr weiter machen wie bisher. Dabei geht es nicht ihnen nur um andere Strukturen und neue Arbeitszeitmodelle. Es wird Zeit, sich darüber Gedanken zu machen: Was ist sinnvoll?

Arbeit braucht Sinn

Es geht dabei um zwei Dinge: Zum einen, dem Leben insgesamt mehr Sinn zu geben – was dazu führen kann, dass viele Beschäftigte weniger arbeiten wollen, um mehr Zeit für Familie und Freunde zu haben. Dafür sind sie bereit, auf mehr Einkommen und damit auf Konsum und Rücklagen zu verzichten. Zum anderen sollte aber auch die Arbeitszeit selbst Sinn stiften. Die Aufgaben, die der oder die Mitarbeitende ausführt, sollen sinnvoll für ihn oder sie sein – nicht für die Person, die sie delegiert. Dies hat mehrere Konsequenzen für die Führungsspitze: Sie muss neue Arbeitszeitmodelle und Strukturen finden, in denen Arbeit als einen Teil des Lebens betrachtet und nicht nur ausgeführt wird, um den Lebensunterhalt bestreiten zu können. Es muss Arbeit sein, die sinnvoll ist und wirklich, wirklich gewollt wird.

Wie gestalten wir die Arbeit im Unternehmen sinnvoll?

Die Arbeitszeitmodelle und die Frage, wo Arbeit stattfindet, braucht dringend flexible und agile Antworten. Mehr freie Zeit für Mitarbeitende zur Verfügung zu stellen, heißt nicht zwingend, dass das ein Nachteil für Unternehmen sein muss. Vielmehr kann es ein Gewinn sein, wenn Mitarbeitende die Möglichkeit bekommen, durch Hobbys, Reisen und andere Aktivitäten über den Tellerrand hinauszuschauen und sich so auf eine unkonventionelle Weise weiterbilden.

Die Chance, private Erkenntnisse in das Berufliche mit hineinzunehmen, kann für beide Parteien Vorteile bringen. Der Transfer kann das Arbeitsergebnis qualitativ und sogar quantitativ verbessern! All dies wiederum wird mittelfristig aus meiner Sicht auch zu neuen Gehaltsmodellen führen, in denen weniger die Arbeitszeit entlohnt wird, sondern vielmehr die Arbeitsergebnisse.

Welche Strukturen brauchen wir zukünftig in Unternehmen?

Gehalts- und Arbeitszeitmodelle, das sind nun alles technische Probleme. Aber in der Tat ziehen sie auch andere Führungsaufgaben nach sich: Die Rollen innerhalb eines Teams können sich verschieben, auch die (Macht-)Positionen im Team werden eine andere Bedeutung und andere Prioritäten bekommen. Hier müssen die Führungsteams steuernd und moderierend dem Team zur Seite stehen.

Diskussionen müssen angeregt und zugelassen werden. Es braucht Klarheit, wer wofür verantwortlich ist, welche Aufgaben wer erhält. Wenn das klar ist, dann gilt hier in letzter Konsequenz auch, dass man sich gegenseitig vertraut, Freiheiten und Entscheidungen da lässt, wo sie hingehören. Das heißt auf der einen Seite, Verantwortung da zu lassen, wo sie ist. Auf der anderen Seite aber auch, den anderen nicht hängen zu lassen und zu unterstützten, wenn es notwendig wird. Dies braucht im Team zwei Eigenschaften: effektive Kommunikation und Fehlertoleranz gegenüber anderen.

Ebenso braucht es eine transparente Informationspolitik. Je mehr Informationen allen zugänglich sind, umso besser kann jeder selbst entscheiden, welche Informationen für ihn/sie relevant sind. Dabei geht es nicht nur darum, dass alle Informationen zur Verfügung stehen – das ist einfach –, sondern dass diese übersichtlich und barrierefrei zur Verfügung stehen. Nur so kann jeder für sich entscheiden, welche Information wichtig und welche unwichtig ist.

Vertrauen aufbauen, dass Verantwortung abgegeben werden kann

Gleichzeitig braucht die Geschäftsführung und deren Führungsteams den Mut, loszulassen, Verantwortung abzugeben. Sie müssen vertrauen, dass Mitarbeitende weder motiviert noch reguliert werden müssen, um gute Arbeit zu leisten. Dass jeder gern einen Beitrag zur Gemeinschaft leisten möchte, darauf müssen sie bauen. Bei entsprechender Anerkennung und Sinnhaftigkeit entsteht gute Arbeit von ganz allein und freiwillig, ohne Druck.

Das geht – viele Vereine stellen es tagtäglich unter Beweis: Menschen engagieren sich dort oft freiwillig, ohne Bezahlung und ohne großen Druck. Und das nur, weil das, was sie machen, sinnvoll ist und anderen zum Wohle und zur Freude dient. Kontrolle ist nur in sehr geringem Maße notwendig, was zu einer Spirale der Motivation führt. Hier können Unternehmen sich viel abschauen und lernen.

Zugespitzt

Corona hat nicht nur die Digitalisierung beschleunigt, sondern auch die Kerngedanken von New Work befeuert. Menschen fordern immer mehr von Organisationen. Sie wünschen sich, dass sich diese ihren Lebensweisen anpassen und für die Menschen und die Gesellschaft einen Beitrag leisten. Dieser soll nicht nur Gewinnmaximierung und mehr Konsum ermöglichen, sondern dem Wohl der Gesellschaft dienen.

Dies wird nicht nur von Mitarbeitenden honoriert, sondern auch von Kundinnen und Kunden – und in den Anfängen auch vom Kapitalmarkt, da die Kapitalgeber immer mehr in nachhaltige und soziale Unternehmen investieren. Deshalb ist es notwendig, dass Führungsteams sich mit Antworten auf die Fragen beschäftigen: Was macht unser Unternehmen für die Gemeinschaft und Zukunft, welcher Sinn steckt in unserem Unternehmen? Wieso möchten Menschen (und kein Human Capital) bei uns arbeiten und wie ermöglichen wir diesen Menschen ein Leben, in dem die Tage mehr mit Leben gefüllt sind?

Führungsteams, die sich die Zeit nehmen, um erste Antworten zu finden, das Unternehmen beginnen umzustrukturieren und neue Wege beschreiten, entscheiden sich für die Chance, Arbeitsquantität und -qualität zu steigern. Das kann am Ende ein Gewinn für alle sein: das Unternehmen, die Mitarbeitenden und die Führungskräfte.

 

 

Wie Führung Vertrauen im Unternehmen aufbauen kann

Vertrauen ist die Grundlage für eine produktive Arbeit in Unternehmen und erhöht die Zufriedenheit aller. Durch Vertrauen können wir erst Aufgaben an andere abgeben und Rollen und Aufgaben ins Team integriert werden. Dies steigert die Motivation, da der eigene Handlungsspielraum sich bei allen erhöht und die Ergebnisse sich verbessern. Das Selbstvertrauen steigt ebenfalls, da die Aufteilung nach Können und Fähigkeiten verteilt ist.

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Wie ein Führungsteam Verantwortung übernimmt

Selbst auf den obersten Ebenen der Führung übernimmt ein Führungsteam oder einzelne Mitglieder des Leitungsteams nicht immer Verantwortung. Insbesondere wenn es darum geht, dass die Verantwortung auch ohne konkrete Handlungsanweisung durch die Geschäftsführung erfolgt. Ein verantwortliches Führungsteam zeichnet sich durch Eigeninitiative, Hinterfragen, eigenständige Entscheidungen treffen, planen und umsetzten und selbständig Lösungen finden aus. Was bedeutet es, wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen, wie schaffe ich als Geschäftsführung es, dass mein Team eigenverantwortlich handelt und Führungsverantwortung übernimmt?

Was bedeutet es Verantwortung im Unternehmen zu übernehmen?

Der Duden definiert Verantwortung „mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, dass jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht.“ Klaus Jähnke (Ethik und Moral, Verantwortung und Verantwortungsethik) unterscheidet zudem zwischen Pflicht und Verantwortung. Letztere zeichnet sich insbesondere durch die Freiwilligkeit aus. Damit ergeben sich mindestens drei Dimensionen der Verantwortung: Person, Aufgabe und Instanz.

Damit folgt, dass man nur für das Verantwortung übernehmen kann, worüber man Handlungs- und Entscheidungsfreiheit hat.

Doch genau der Einfluss, den ein Verantwortlicher hat, ist in einer so komplexen Arbeitswelt heute nicht mehr eindeutig zu beantworten. So kann ein Vertriebsleiter zum Beispiel durch gezielte Maßnahmen und Aktionen, durch eine kompetente Auswahl der Vertriebsmitarbeitenden und gezieltes, innovatives Produkt- und Dienstleistungsportfolio durchaus mit seinen Handlungen und Entscheidungen den Umsatz direkt beeinflussen. Was er nicht beeinflussen kann, ist, wie die Konjunktur sich entwickelt, indirekt nur wie die Warenbestände sich aufbauen. Wenn es zu Lieferengpässen kommt, wie zum Beispiel durch den Unfall eines Tankschiffes am Suez Kanal, hat er überhaupt keinen Einfluss, Ware, die nicht da ist, kann auch nicht verkauft werden. Oft wird jedoch seine Verantwortungsübernahme an der Umsatzkennzahl fest gemacht. Allerdings hat er sowohl Einfluss und die Macht zu entscheiden, welche Maßnahmen eingeleitet werden und ob diese im Unternehmen umgesetzt werden. Also trägt er dafür die Verantwortung dafür nicht jedoch über die exakte Höhe des Umsatzes.

Damit wird klar, dass genau definiert werden muss, wer wofür Verantwortung übernehmen soll und unter welchen Bedingungen dies erfolgt. Gleichzeitig braucht es klare Kriterien, anhand derer die Verantwortungsbereitschaft gemessen werden kann.

In meinen Workshops frage ich oft, wofür sich Führungskräfte verantwortlich fühlen. Die Liste ist meist sehr lang:

  • Für die Ergebnisse aus ihrem Bereich
  • Für die Kundenorientierung des Teams und des Unternehmens
  • Für das Erkennen von Kundenbedürfnissen und deren Umsetzung im Team
  • Für das Zeitmanagement
  • Dafür den Überblick zu behalten
  • Das Setzen von Prioritäten
  • Für eine gute Kommunikation zu sorgen
  • Den Informationsfluss sicherzustellen
  • Für das Erkennen von Gefahren und Risiken
  • Um die Richtung vorzugeben
  • Um alles im Fluss zu halten
  • Für erreichbare Ziele
  • Für gute Stimmung im Team zu sorgen
  • Dafür, dass jeder im Team seinen Platz findet
  • Für das Wohlbefinden der Mitarbeiter
  • Um alle mit ins Boot zu holen
  • Um das Tempo im Team vorzugeben
  • Für den Umgang mit Unterschieden im Team
  • Um Konflikte zu lösen
  • Um neue Wege im Team zu finden/Innovationen einzubringen und zu fördern
  • Für eine klare Aufgabenverteilung
  • Für die Gesellschaft
  • Für die Natur und Umwelt
  • Für sich selbst.

Es gibt bestimmt noch vieles, was Ihnen gerade selbst einfällt. Dies zeigt, den hohen Anspruch, den Führungskräfte an sich selbst haben, aber auch die Mitarbeitenden an die Führungskräfte selbst. Dass kein Mensch dem Anspruch auf Machbarkeit und Beherrschbarkeit zu jeder Zeit nachkommen kann, sollte jeder Führungskraft und auch deren Teammitglieder bewusst sein.

Die Gründe sind sehr unterschiedlich, weshalb Fehler und Nachlässigkeiten entstehen:

Zum einen sind wir alle nur Menschen und unsere Tagesform ist nicht immer gleich und es gibt auch Momente im Leben, die die Aufmerksamkeit mehr ins Private verschieben als in den Beruf. Und kaum ein Mensch ist so abgebrüht, um das echte Schicksale unbemerkt an einem vorbei gehen. Manchmal weiß man hinterher auch mehr als zuvor. Entscheidungen können nur auf den Informationen, die zum Zeitpunkt der Entscheidung vorlagen getroffen werden, wenn im Nachhinein zusätzliche Informationen hinzukommen, dann ist die Beurteilungslage oft eine andere. Und immer häufiger müssen Entscheidungen in Ungewissheit oder volatilen Umständen getroffen werden. So kann etwas, das heute förderlich ist, morgen schon hinderlich sein.

Wie kann man sich vor Fehlentscheidungen schützen?

Gerade Führungskräfte nicht unfehlbar sind, braucht es ein Klima des Vertrauens und der Transparenz. Vertrauen in die richtigen Entscheidungen, sei es in die eigenen und in die der Führungskräfte, damit das Team alles daransetzt, um die Entscheidungen auch umzusetzen.

Transparenz ist ebenfalls hilfreich, da so jeder sieht wie die Entwicklung und Umsetzung voranschreitet und welche Erfolge und auch Misserfolge erzielt wurden, so dass alle daraus lernen können.

So kann eine Kultur der Gemeinschaft entstehen, in dem das Motto gilt: Einer für alle, alle für einen. Dieses Motto zeigt aber auch, dass auch wenn es einen Hauptverantwortlichen gibt, das Team dahinter auch einen Beitrag leisten muss und Verantwortung für Erfolg und Misserfolg trägt. Dieses Gefühl des sich verlassen können auf das Team ist unbezahlbar.

Aber gerade, weil heute immer mehr Schnelligkeit gefordert wird, brauchen Führungskräfte eine Haltung, die durch Achtsamkeit geprägt ist. Der Versuchung der schnellen Entscheidung zu widerstehen und eine Ursachenforschung vorzunehmen, um Lösungen zu entwickeln, die die Probleme abschalten ist bares Geld wert und zeigt ein verantwortungsvolles Verhalten. Ebenso darf die Lösungsfindung verlangsamt werden. Oft hebt man mit einer Lösung ein Problem auf, schafft sich im gleichen Zug aber ein Neues. Wenn die Führungskräfte und deren Teams die Konsequenzen ihres Tuns durchdenken, dann können viele Risiken von vornherein vermieden werden. Dies muss mit den Führungskräften und deren Teams immer wieder trainiert werden. Mit Hilfe von Reflektionstools wie einer Retroperspektive kann das ganze Team immer besser in der Einschätzung und Erkennung von Mustern werden. Dies führt zu qualitativ bessern Entscheidungen und minimiert Fehler.

Wie oben schon erwähnt, braucht es eine Freiwilligkeit bei der Übernahme von Verantwortung. Daraus ergibt sich die Frage:

Welche Voraussetzung braucht es, damit Verantwortung übernommen werden kann?

Klarheit über das eigene Ziel und Wissen um das Why?
Wenn Führungskräfte freiwillig Verantwortung für eine Aufgabe oder ein Team übernehmen wollen, dann brauchen sie eine klare Vorstellung, wozu sie das tun, was sie tun. Wofür treten sie den Job an, den sie übernommen haben? Was ist der Sinn hinter dem, was sie machen wollen? Welchen Nutzen hat das für wen?

Sind diese Fragen geklärt, dann unterstützt das, dass die Führungskräfte mehr den Fokus auf das Wesentliche richten und damit auch ihr Handeln darauf ausrichten. Aufgabe des Teams und der Geschäftsleitung ist es, diesen Sinn und Zweck immer wieder am Leben zu halten und zu überprüfen, ob dieser noch gültig ist.

Achtsamer Umgang mit sich und dem Umfeld
Wer Verantwortung übernimmt, darf nicht nur auf den eigenen Nutzen achten, um seine Macht und den persönlichen Vorteil möglichst auszudehnen, sondern hat auch die Mitarbeitenden, Lieferanten und im weitesten Sinne auch Gesellschaft und Umwelt im Blick, so dass Gewinner- Gewinner-Situationen entstehen.

Offenheit gegenüber allen im Team
Wer Verantwortung übernimmt, sollte sich trauen offen und frei seine Meinung zu äußern. Gerade dann, wenn ein Prozess, eine Entscheidung, ein Vorhaben den Unternehmensfortschritt gefährden könnte. Nur wenn alle offen und ehrlich ihre Meinung sagen dürfen, dann kann auch Entwicklung stattfinden. Ein Beispiel aus meiner Praxis, in dem keine Offenheit herrschte:

Die Geschäftsleitung hatte angeordnet, dass alle Verkäufer nach einem Kaufabschluss die Frage stellen sollten, ob der Kunde mit dem Produkt zufrieden sei. Hierfür war der genaue Wortlaut der Frage für die Geschäftsführung besonders wichtig. Abweichungen wurden nicht geduldet. Diese Frage konnte der Kunde noch nicht beantworten, denn er hat das Produkt noch nicht anwenden können, da er es eben erst gekauft hat. Alle waren sich einig, dass die Frage, ob der Kunde mit dem Service zufrieden sei, sinnvoller ist, denn diesen hat er gerade erlebt. Die Frage nach dem Produkt müsste erst durch den After Sales Service einige Tage später erfolgen. Doch keiner traute sich, dies der Geschäftsführung mitzuteilen. Dies hatte zur Folge, dass die Frage als nicht sinnvoll betrachtet wurde, die Mitarbeitenden, wo immer sie sich unbeobachtet fühlten, die Frage nicht stellten. Damit entgingen jedoch dem Unternehmen wichtige Informationen über die Meinung der Kunden. Als mir eine Führungskraft dies anvertraute, ermunterte ich sie dies im nächsten Workshop mit der Geschäftsleitung anzusprechen. Sie tat dies und alle anderen unterstützten sie mit ihrem Anliegen. Die Geschäftsleitung war zunächst in einer Blockadehaltung, merkte dann aber, dass die Führungskräfte mit ihren Bedenken recht hatte und lies sich auf den neuen Vorschlag ein. Das Ergebnis war, dass die Gespräche mit den Kunden entspannter liefen und die Verkäufer viel mehr Informationen über die Kundenzufriedenheit und den Erwartungen an den Service von den Kunden erfuhren als vorher. Dies führte zu neuen Serviceleistungen und Produktverbesserungen. Alle haben gewonnen, die Geschäftsleitung, die Mitarbeitenden und die Kunden.

Das Beispiel zeigt, wie wichtig eine Vertrauenskultur im Unternehmen ist, um Verantwortung zu übernehmen.

Zugespitzt
Damit Führungsteams Verantwortung übernehmen und nicht bloße Pflichterfüller sind, darf nichts erzwungen werden, sondern das Team braucht Klarheit über die eignen Werte, Ziele, das eigene Handeln und Mut zur Ehrlichkeit. Ehrlich wenn es darum geht, Dinge zu benennen, die schief laufen, Verhalten anzusprechen, dass den Prozess oder das Projekt ins Stocken bringt, und zwar unabhängig von der Hierarchieebene auf der die Kritik genannt wird. Es braucht Transparenz, um Lernräume zu schaffen. Und es braucht ständige Achtsamkeit, um Verantwortung nicht nur für Ergebnisse, sondern auch für die Menschen in und um das Unternehmen herum wahrzunehmen. So gesehen, kann Verantwortung statt Last viel Gutes und Freude hervorrufen. Wie steht es um Ihre Verantwortungsbereitschaft im Unternehmen?

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Führungsspitze Claudia Weiler

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