Was machen Mitarbeitende, wenn die Führungskraft nicht hinsieht?

Wieviel Einfluss hat eine Führungskraft auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden

Eine der ersten Lektionen, die ich als Führungskraft lernte: Ich kann nicht immer überall gleichzeitig sein. Und je weiter ich in der Hierarchie aufstieg, desto weniger konnte ich sehen, was jeder einzelne Mitarbeitende gerade tat.

Wenn ich eine neue Position übernahm, musste ich deshalb ein Führungssystem aufbauen. Eines, das Orientierung gab und Entscheidungen auch dann möglich machte, wenn ich nicht da war. Damit bin ich seit meinem 18. Lebensjahr gut gefahren.

Vielleicht denken Sie jetzt an Schichtarbeit, verschiedene Standorte oder Remote-Arbeit. Dort fällt besonders schnell auf, dass Führungskräfte nicht alles mitbekommen. Das Thema betrifft aber jedes Team. Nur das Ausmaß ist unterschiedlich.

Denn irgendwann stellt sich fast jede Führungskraft die Frage:

Handeln meine Mitarbeitenden mit der notwendigen Eigenverantwortung, auch wenn niemand hinsieht?

Woran erkenne ich, ob meine Mitarbeitenden verantwortungsvoll handeln?

Dafür müssen Sie nicht anfangen, jede Aufgabe zu kontrollieren. Oft zeigen sich die Antworten im Arbeitsalltag.

1. Die Heinzelmännchen waren da

Sie kommen von einer Geschäftsreise oder aus dem Urlaub zurück und haben das Gefühl, die Heinzelmännchen waren am Werk. Aufgaben wurden erkannt und erledigt. Auch dort, wo niemand ausdrücklich einen Auftrag gegeben hatte.

Viele Führungskräfte beschreiben mir solche Mitarbeitenden mit einem Satz: „Das ist jemand, der mitdenkt.“

Wenn das für viele Menschen im Team gilt, ist das ein gutes Zeichen. Sie wissen, was ihre Arbeit bedeutet, und übernehmen Verantwortung dafür.

Natürlich müssen Sie trotzdem unterscheiden: Wird die Arbeit gut verteilt? Oder tragen immer dieselben die zusätzlichen Aufgaben?

2. Entscheidungen werden getroffen und mitgetragen

Mitarbeitende treffen Entscheidungen, die dem Unternehmen und dem Team dienen. Sie fragen nicht bei jeder Kleinigkeit um Erlaubnis, informieren Sie aber, wenn Sie etwas wissen müssen.

Dazu gehört auch, dass Entscheidungen diskutiert werden dürfen. Kritische Fragen sind kein Zeichen mangelnder Loyalität. Entscheidend ist, ob nach einer Klärung gemeinsam gehandelt wird, auch wenn sich nicht jede Person mit ihrer Meinung durchgesetzt hat.

Einen Haken hat die Eigenständigkeit allerdings: Wer im Sinne des Unternehmens mitdenkt, wird gelegentlich eine Regel infrage stellen.

Ein Beispiel, das ich selbst erlebt habe:

In den Textilunternehmen, in denen ich gearbeitet habe, gingen wir mit Umtäuschen meist sehr kulant um. Eines Tages rief mich eine Filialleitung an: „Ich habe einer Kundin gerade den Umtausch verweigert. Sie will sich bei Ihnen beschweren.“

Ich fragte nach dem Grund. Der Filialleitung war aufgefallen, dass diese Kundin sehr häufig Ware zurückbrachte und die Stücke wiederholt Tragespuren aufwiesen. Ein Blick in das Kundenkonto bestätigte ihren Verdacht: Die Kundin hatte alles, was sie bei uns gekauft hatte, später wieder umgetauscht.

Die Filialleitung hatte die Kulanzregel nicht einfach vergessen. Sie hatte ihren Zweck verstanden und in dieser Situation eine begründete Ausnahme gemacht. Ich stand hinter ihrer Entscheidung. Meinen Vorgesetzten musste ich einiges erklären, aber am Ende setzten wir uns durch.

Eigenverantwortung heißt nicht, dass jede Person Regeln nach Belieben außer Kraft setzen kann. Sie heißt, dass Mitarbeitende wissen, wofür eine Regel da ist, wann sie Rücksprache halten müssen und wie sie eine Entscheidung begründen.

Und Sie sind die Person, die hier klare Grenzen definieren muss und auch diese Grenzen „bewachen“ muss. Doch Grenzüberschreitungen, die Sinnvoll sind, gilt es auch zu stützen.

Das ist nicht immer leicht, denn hier treffen Sie eine Bewertungsfrage: Was ist wichtiger für die Zielerreichung? Diese Antwort kann Ihnen niemand abnehmen. Bei der Suche nach der richtigen Antwort hilft es aber, sich mit anderen auszutauschen und eigene Erfahrungen zu sammeln.

3. Eigenverantwortung zeigt sich auch darain, dass das Ziel im Blick bleibt. 

Wer das Ziel kennt, kann Prioritäten setzen, wenn nicht alles nach Plan läuft.

Eine meiner Mitarbeiterinnen war darin besonders gut. Wenn plötzlich ein wichtiges Projekt auf dem Schreibtisch lag, sagte sie nicht: „Wie soll ich das alles schaffen?“ Sie kam mit einem Vorschlag: „Das stellen wir zurück, das ist bis Donnerstag fertig und damit fangen wir heute an.“

Oft hatte sie schon die bessere Lösung gefunden, bevor ich mich einschalten musste.

Dazu ist es wichtig, dass Ziele klar kommuniziert werden und auch im Alltag immer wieder präsent sind. Und die Mitarbeitenden wissen, wo das Team gerade auf dem Weg zur Zielerreichung steht.

Mehr zum Thema Ziele setzten und erreiche finden Sie hier

4. Leistungsanspruch aufrechterhalten

Verantwortungsvolles Handeln erkennen Sie auch daran, dass Mitarbeitende ihre Arbeit sorgfältig machen, wenn gerade niemand dafür applaudiert. Nicht jede erledigte Aufgabe wird gelobt, nicht für jede gute Idee gibt es einen Bonus. Trotzdem bleiben sie dran, weil ihnen das Ergebnis ihrer Arbeit wichtig ist.

Sie sehen, wenn etwas nicht gut läuft, und sprechen es an. Sie teilen ihr Wissen mit Kollegen, bringen Ideen ein und fragen sich nicht nur: „Habe ich meine Aufgaben erledigt?“, sondern auch: „Wie können wir das morgen ein bisschen besser machen?“

Das zeigt sich besonders an Tagen, an denen nicht alles glattläuft. Wenn beispielsweise mal wieder die IT nicht funktioniert, suchen sie nach einer sinnvollen Möglichkeit, weiterzuarbeiten, informieren die richtigen Personen und lassen wichtige Aufgaben nicht einfach liegen.

Aber Vorsicht: Daraus darf keine Erwartung werden, dass Mitarbeitende dauerhaft schlechte Arbeitsbedingungen ausgleichen. Wenn die IT ständig ausfällt, hilft auch das engagierteste Team nur begrenzt. Dann ist es Aufgabe der Führung und der Organisation, das Problem zu lösen.

Eigenverantwortung zeigt sich also nicht darin, dass Mitarbeitende alles klaglos auffangen. Sie zeigt sich darin, dass sie Probleme erkennen, Verantwortung für ihren Teil übernehmen und deutlich sagen, wo sie Unterstützung oder eine Entscheidung brauchen.

5. Die Zahlen erzählen mit

Schauen Sie auch auf die Ergebnisse Ihres Bereichs. Wie entwickelt sich die Qualität? Was sagen Kunden, Patienten oder Klienten? Wie häufig müssen Sie nach Teamentscheidungen eingreifen? Wandern Leistungsträger ab? Werden Sie häufiger um Hilfe gebeten als früher?

Kennzahlen allein beantworten diese Fragen nicht.

Ein höheres Anrufaufkommen kan ein Zeichen für fehlende Klarheit sein – oder dafür, dass Ihr Team gerade mit besonders schwierigen Fällen arbeitet. Zahlen geben Hinweise. Sie ersetzen nicht das Gespräch über die Ursachen.

Und achten Sie auf das Miteinander: Helfen sich die Mitarbeitenden gegenseitig? Teilen sie Wissen? Können sie Risiken ansprechen, einander Feedback geben und sich an Absprachen halten?

Das klingt nach einem Traum? Es entsteht nicht von selbst. Führungskräfte können die Bedingungen dafür schaffen.

Fünf Tipps, wie Sie ein eigenverantwortliches Team aufbauen

1. Geben Sie mit Vision und Leitbild eine Richtung vor

Wenn Mitarbeitende eigenständig entscheiden sollen, müssen sie wissen, wohin sich das Unternehmen entwickeln will.

Wie soll es in fünf Jahren aussehen? Welche Kunden wollen Sie gewinnen? Welche Menschen möchten Sie für Ihr Unternehmen begeistern?

Ebenso wichtig sind die Werte für ein eigenverantworliches Team. Welche sind Ihnen besonders wichtig – und welcher Wert hat Vorrang, wenn zwei miteinander in Konflikt geraten? Soll eine Mitarbeiterin beispielsweise einen Kundenwunsch erfüllen, wenn dadurch die Qualität leidet? Wie weit darf sie gehen, um eine gute Lösung für den Kunden zu finden?

Solche Fragen können Sie nicht für jede Situation im Voraus beantworten. Sie können aber gemeinsam mit Ihrem Team eine Richtung und Prioritäten klären. Dann müssen Mitarbeitende bei einer unerwarteten Entscheidung nicht raten, was Sie vermutlich getan hätten. Sie können selbst abwägen und ihre Entscheidung begründen.

3. Nehmen Sie die Personalauswahl und die Probezeit ernst – und übernehmen Sie damit auch Eigenverantwortung für ihre Entscheidungen

Ich bin keine Recruiting-Expertin. Aber ich habe erlebt, wie schwer sich fehlende Passung später ausgleichen lässt.

Fachliche Qualifikation ist wichtig. Fragen Sie ebenso, welche Verantwortung ein Bewerber schon getragen hat und in Zukunft bereit ist zu tragen:

Kann und möchte er Entscheidungen treffen? Wie arbeitet sie mit anderen zusammen? Welche Haltung bringt sie zu Ihren Werten mit?

Dabei geht es nicht darum, nur Menschen einzustellen, die genauso denken wie das bestehende Team. Unterschiedliche Perspektiven können ein Team besser machen. Entscheidend ist, ob jemand die gemeinsame Aufgabe und grundlegende Absprachen mitträgt.

Auch die Probezeit sollten Sie nutzen. Sagen Sie klar, was die neue Person bis zu welchem Zeitpunkt können soll, welche Aufgaben sie übernehmen wird und woran Sie Entwicklung erkennen.

Trauen Sie ihr dabei ruhig einmal eine anspruchsvolle Aufgabe zu, deren Lösung noch nicht vollständig vorgegeben ist.

Erwarten Sie dabei keine perfekte Lösung. Beobachten Sie, wie sie vorgeht: Klärt sie den Auftrag? Holt sie rechtzeitig Unterstützung? Spricht sie Schwierigkeiten an? Oder wartet sie, bis es zu spät ist?

Damit das fair ist, braucht sie die nötigen Informationen, Zeit und eine erreichbare Ansprechperson. Eine Herausforderung zeigt nur dann etwas über Eigenverantwortung, wenn die Bedingungen stimmen.

3. Machen Sie Ihren Leistungsanspruch klar

Definieren Sie möglichst gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden, welche Leistung in der jeweiligen Rolle zählt. Das umfasst mehr als Fachwissen und messbare Ergebnisse.

Wer gibt Wissen weiter? Wer erkennt Risiken früh? Wer trägt dazu bei, dass andere ihre Arbeit gut machen können?

Ein Beispiel aus dem Fußball ist Lukas Podolski. Bei der Weltmeisterschaft 2014 war seine Rolle nicht allein über Einsatzminuten zu verstehen. Auch seine Wirkung auf die Stimmung in der Mannschaft wurde hervorgehobe.

Zum Leistungsanspruch gehört allerdings auch eine unbequeme Führungsaufgabe: bei schwacher Leistung einzugreifen.

Vielleicht denken Sie jetzt: Das ist doch selbstverständlich. Aber Hand aufs Herz: Wann haben Sie zuletzt ein Auge zugedrückt, weil Sie gerade Wichtigeres zu tun hatten oder nicht schon wieder eine Auseinandersetzung führen wollten?

Wenn Erwartungen unklar bleiben oder ausbleibende Leistung folgenlos ist, tragen oft andere im Team die Mehrarbeit. Das ist auf Dauer nicht fair.

Deshalb reicht das jährliche Mitarbeitergespräch nicht. Geben Sie Rückmeldung, wenn Entwicklung möglich und nötig ist. Bei einer neuen Aufgabe kann das täglich sinnvoll sein, bei einer erfahrenen Person deutlich seltener. Den Rhythmus bestimmt der Entwicklungsbedarf, nicht allein der Kalender.

4. Machen Sie Erfolg zu einer gemeinsamen Sache

Ein Team braucht ein gemeinsames Verständnis davon, was Erfolg bedeutet. Dafür gibt es drei Gründe.

Erstens können Mitarbeitende nur dann eigenverantworlich priorisieren, wenn sie wissen, welches Ergebnis wichtiger ist. Sonst entscheidet jeder nach seinem eigenen Maßstab.

Zweitens wird Zusammenarbeit leichter. Wenn klar ist, wofür alle arbeiten, lässt sich auch besprechen, wer gerade Unterstützung braucht und welche Aufgabe warten kann.

Drittens schützt ein gemeinsamer Erfolgsbegriff vor Scheinerfolgen. Ein hoher Umsatz allein ist wenig wert, wenn dafür die Qualität leidet, Kunden abspringen oder das Team ausbrennt.

Machen Sie deshalb Ergebnisse sichtbar – auch Zwischenergebnisse. Und halten Sie kurz inne, wenn etwas gelungen ist. Die Bemerkung „Super, danke für euren Einsatz“ ist freundlich, aber oft nach wenigen Minuten vergessen. Sprechen Sie lieber darüber, was gelungen ist, wer dazu beigetragen hat und was das Team daraus für die nächste Aufgabe lernt.

Eine kleine gemeinsame Belohnung kann das unterstützen: eine Teamurkunde, ein gemeinsames Essen oder ein Budget für die Weihnachtsfeier, das an erreichte Ziele geknüpft ist. Es muss nicht teuer sein. Es sollte zum Team passen und einen tatsächlichen Beitrag würdigen.

Loben Sie nicht schon die Ankündigung, dass künftig alles besser wird. Würdigen Sie den Schritt, der wirklich gemacht wurde.

5. Stärken Sie die Zusammenarbeit für mehr Eigenverantwortung

Eigenständigkeit entsteht nicht dadurch, dass jeder für sich arbeitet. Ein Team kann Verantwortung übernehmen, wenn seine Mitglieder einander vertrauen, Wissen teilen und Spannungen klären können.

Dazu müssen Ziele, Entscheidungswege und Prozesse für alle nachvollziehbar sein. Akzeptanz heißt dabei nicht, dass nie jemand widerspricht. Im Gegenteil: Ein Team sollte Einwände rechtzeitig äußern können. Nach einer Entscheidung muss aber klar sein, was gilt und wer wofür verantwortlich ist.

Wenn jede Meinungsverschiedenheit bei Ihnen landet, lohnt sich eine genauere Frage: Was kann das Team noch nicht selbst klären? Fehlt eine Absprache, eine Entscheidungsbefugnis oder die Übung, Konflikte direkt miteinander zu besprechen?

Dort können Sie ansetzen. Geben Sie dem Team Raum, Entscheidungen vorzubereiten, Lösungen auszuhandeln und die Folgen zu überprüfen. Greifen Sie ein, wenn Grenzen überschritten werden oder Unterstützung nötig ist. Aber nehmen Sie dem Team nicht jede schwierige Klärung ab.

Zugespitzt

Wenn Mitarbeitende nur dann Eigenverantwortung übernehmen, wenn die Führungskraft hinsieht, hat das Unternehmen ein Problem, das durch noch mehr Kontrolle nicht gelöst wird.

Fragen Sie deshalb nicht nur: „Was machen meine Mitarbeitenden, wenn ich nicht da bin?“

Fragen Sie auch: „Haben wir ihnen eine klare Richtung, echte Entscheidungsspielräume und verlässliche Rückmeldung gegeben?“

Was Ihr Team in Ihrer Abwesenheit tut, zeigt Ihnen auch, was Ihr Führungssystem im Alltag bewirkt.