Wie kann Führung wirksam werden? 6 Schritte zu Ihrem Führungsmodell

Führung ist nicht nur durch die Führungspersönlichkeit wirksam

Die beste Führungskraft kann dennoch schlechte Ergebnisse liefern, wenn sie in einem System arbeitet, dass keine gute Führung zulässt.

Gerade in Seminaren und Coachings in Krankenhäusern höre ich immer wieder von Führungskräften, dass Mitarbeitende aus anderen Abteilungen in ihren Bereich wechseln wollten.

Gleichzeitig saßen Mitarbeitend  in Coachings oder Seminaren vor mir und fragten:

„Wie komme ich aus meiner Abteilung heraus und in einen anderen Bereich?“

Der ausschlaggebende Grund war nicht immer das Fachgebiet. Häufig war es die Führung selbst.

Auszubildende, Studierende, interne Mitarbeitende oder Bewerber bevorzugten bestimmte Arbeitsbereiche, weil sie gehört oder selbst erlebt hatten, dass dort anders geführt wurde. Verlässlicher. Klarer. Zugewandter. Mit mehr Vertrauen und weniger Willkür.

Formal arbeiteten diese Menschen im selben Krankenhaus. Im Alltag begegneten ihnen jedoch völlig unterschiedliche Führungsrealitäten.

Das ist kein reines Krankenhausphänomen. Auch in anderen Organisationen hängt die erlebte Arbeitskultur häufig stark davon ab, in welcher Abteilung man landet und welcher Führungskraft man zugeordnet ist.

Mitarbeitende erleben nicht das Führungsverständnis, das auf der Website oder in einer Broschüre steht.

Sie erleben, wie ihre konkrete Führungskraft mit ihnen umgeht, wie sie Entscheidungen trifft, wie sie auf Fehler reagiert und ob ihre Aussagen verlässlich sind.

Unterschiede zwischen Führungskräften wird es immer geben. Menschen führen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Erfahrungen und Stärken.

Das ist sogar gewünscht, denn nur so kann Diversität ihre Wirkung entfalten.

Problematisch wird es jedoch, wenn nicht nur der persönliche Stil variiert, sondern die grundlegenden Vorstellungen davon, was Führung eigentlich bedeutet.

Deshalb sollten Organisationen sich immer wieder fragen:

Was bedeutet Führung bei uns im Allgemeinen?

Viele Unternehmen beginnen an der falschen Stelle

Organisationen investieren viel Energie in Führungskräfteentwicklung. Sie bieten Seminare zu Kommunikation, Motivation, Delegation, Feedback oder Teamentwicklung an. Das ist sinnvoll. Häufig bleibt jedoch eine grundlegendere Frage unbeantwortet:

Wofür sollen Führungskräfte eigentlich entwickelt werden?

Wie soll Führung in dieser Organisation aussehen? Welche Verantwortung sollen Führungskräfte übernehmen? Welche Entscheidungen dürfen sie treffen und was wird von ihnen erwartet?

Bleiben diese Fragen ungeklärt, entfaltet selbst gute Führungskräfteentwicklung nur einen Teil ihrer Wirkung.

Zudem orientiert sich Führungskräfteentwicklung häufig an allgemeinen Seminarkatalogen statt an den tatsächlichen Herausforderungen der Organisation.

Viele Unternehmen entwickeln Führungskräfte, bevor sie geklärt haben, wofür sie sie eigentlich entwickeln wollen.

Führungskräfteentwicklung bleibt deshalb begrenzt, wenn sie nicht an Führungsverständnis, Rollen, Befugnisse und organisationale Rahmenbedingungen angebunden ist.

Führung muss Menschen, Beziehungen und Systeme in den Blick nehmen

Führungskräfteentwicklung konzentriert sich häufig auf den Menschen und die zwischenmenschliche Beziehung. Führungskräfte lernen beispielsweise, wertschätzender zu kommunizieren, Konflikte anzusprechen oder Teams zu unterstützen.

Das ist wichtig. Führung findet zwischen Menschen statt.

Gleichzeitig findet Führung jedoch auch in Strukturen, Prozessen, Machtverhältnissen und Entscheidungswegen statt. Werden diese Faktoren ausgeblendet, werden strukturelle Probleme schnell zu Kommunikationsproblemen erklärt.

Eine Mitarbeiterin wirkt überlastet. Also soll die Führungskraft ein besseres Gespräch führen.

Entscheidungen werden nicht getroffen. Also soll an der Entscheidungsfähigkeit einzelner Führungskräfte gearbeitet werden.

Das kann hilfreich sein. Es reicht jedoch nicht, wenn Aufgaben unrealistisch verteilt sind, Zuständigkeiten ungeklärt bleiben oder Entscheidungswege unnötig kompliziert sind.

Gute Führung muss deshalb immer drei Ebenen gleichzeitig berücksichtigen:
– den Menschen
– die Beziehung
– das System

Führungskräfte müssen nicht nur lernen, innerhalb bestehender Bedingungen zu handeln. Sie müssen auch erkennen können, wann diese Bedingungen selbst Teil des Problems sind.

Führungsverständnis, Führungskultur und Führungsarchitektur

 

Im Führungsalltag müssen diese Begriffe nicht ständig voneinander unterschieden werden. Wenn Führung gut funktioniert, ist eine solche Trennung kaum relevant.

Wenn sie jedoch nicht funktioniert, kann die Unterscheidung helfen, die Ursachen genauer zu erkennen.

Liegt das Problem darin, dass keine gemeinsame Vorstellung von Führung vorhanden ist?

Verhalten sich Führungskräfte im Alltag anders, als es eigentlich vereinbart wurde?

Oder verhindern die organisationalen Rahmenbedingungen, dass das gewünschte Führungsverhalten überhaupt möglich ist?

Das Führungsverständnis beschreibt die gemeinsame Haltung

Das Führungsverständnis beantwortet die Frage:

Wie soll Führung bei uns sein?

Es beschreibt, welche Haltung Führung prägen soll und wie die Organisation miteinander umgehen möchte.

Dazu gehört beispielsweise:

• Welche Werte soll Führung leben?

• Wie kommunizieren wir miteinander?

• Wie gehen wir mit Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern um?

• Wie verstehen wir Verantwortung?

• Wie treffen wir Entscheidungen?

• Wie gestalten wir Zusammenarbeit?

• Wie gehen wir mit Fehlern, Konflikten und Leistung um?

 

Dabei reicht es nicht, Begriffe wie Wertschätzung, Respekt, Vertrauen oder Verantwortung aufzuschreiben.

Solche Werte werden erst dann zu einer gemeinsamen Orientierung, wenn Menschen ein vergleichbares Bild davon haben, wie sie sich in konkreten Situationen zeigen.

Ein Führungsverständnis ist deshalb nicht in erster Linie eine Sammlung von Regeln. Es ist eine gemeinsame Haltung, die Orientierung für den Führungsalltag gibt.

 

Die Führungskultur zeigt sich im alltäglichen Verhalten

Die Führungskultur beschreibt, wie sich Führungskräfte tatsächlich verhalten.

Eine Organisation kann ein wertschätzendes Führungsverständnis formulieren und gleichzeitig eine Führungskultur haben, in der Fehler öffentlich kritisiert werden.

Sie kann Vertrauen betonen und dennoch jede Entscheidung kontrollieren.

Sie kann Eigenverantwortung fordern und gleichzeitig verhindern, dass Mitarbeitende oder Führungskräfte echte Entscheidungsräume erhalten.

Die Führungskultur ist gewachsen. Sie entsteht durch Erfahrungen, Gewohnheiten, informelle Regeln und das Verhalten, das im Alltag Erfolg verspricht.

Die Führungsarchitektur umfasst die Rahmenbedingungen

Die Führungsarchitektur beschreibt die organisationalen Bedingungen, die gute Führung ermöglichen oder verhindern.

Dazu gehören unter anderem:

• Führungsrollen,

• Verantwortlichkeiten,

• Entscheidungsbefugnisse,

• Ressourcen,

• Zeit für Führungsaufgaben,

• Prozesse,

• Schnittstellen,

• Führungsspannen,

• Personalauswahl,

• Führungskräfteentwicklung,

• Unterstützung durch die nächsthöhere Führungsebene.

Ein Beispiel aus meiner eigenen Führungspraxis macht den Unterschied deutlich.

Von mir wurde erwartet, dass ich meine Mitarbeitenden motiviere, ihre Leistungen anerkenne und ihnen für besonderes Engagement Wertschätzung zeige.

Gleichzeitig durfte ich nicht eigenständig entscheiden, ob ich einer Mitarbeiterin als Dankeschön einen Blumenstrauß für 25 Euro kaufe.

Das Führungsverständnis war:

Gute Führung nimmt Leistungen wahr, würdigt besonderes Engagement und zeigt Mitarbeitenden Anerkennung.

Die Erwartung an die Rolle war:

Übernimm Verantwortung für Motivation und Anerkennung.

Die zugrunde liegende Führungsarchitektur sagte jedoch:

Wir vertrauen dir nicht einmal diese kleine Entscheidung an.

Du darfst darüber nicht entscheiden, ein Geschenk zu machen.

Eine Organisation kann nicht ein bestimmtes Führungsverhalten fordern und gleichzeitig Bedingungen schaffen, die genau dieses Verhalten verhindern.

Das Führungsverständnis beschreibt somit die gewünschte Haltung. Die Führungskultur zeigt das tatsächliche Verhalten der Führungskräfte im Alltag. Und die Führungsarchitektur entscheidet mit darüber, ob das gewünschte Verhalten überhaupt umgesetzt werden kann.

Zusammen bilden diese Ebenen das Führungsmodell einer Organisation.

Jede Organisation hat ein Führungsmodell – auch wenn es nie bewusst formuliert wurde. Die Frage ist nur, ob sie es aktiv gestaltet oder ob es aus Gewohnheiten, Einzelentscheidungen und informellen Regeln entsteht.

Warum die Führungsspitze eine besondere Verantwortung trägt

Ein gemeinsames Führungsverständnis sollte nicht ausschließlich im kleinen Kreis der Geschäftsführung entstehen. Unterschiedliche Führungsebenen und ihre Erfahrungen müssen einbezogen werden.

Trotzdem kann die Unternehmensspitze ihre Verantwortung für das Führungsverständnis nicht delegieren.

Handelt die Führungsspitze aus einer anderen inneren Haltung heraus, als sie im Führungsverständnis beschrieben wurde, entsteht eine doppelte Realität.

Auf dem Papier gelten bestimmte Werte und Regeln. Im Alltag erleben Führungskräfte und Mitarbeitende jedoch, dass diejenigen, die am Ende die Macht haben zu entscheiden, sich nicht daran gebunden fühlen.

Menschen richten sich dann nicht nach dem, was formuliert wurde. Sie orientieren sich an dem Verhalten, das tatsächlich Konsequenzen erzeugt.

Fordert die Geschäftsführung Beteiligung, trifft ihre eigenen Entscheidungen aber regelmäßig ohne Rücksprache, wird nicht Beteiligung zum wirksamen Maßstab, sondern Entscheidungsmacht.

Jede Führungskraft sollte sich bewusst sein, dass ihr Verhalten eine konkrete Wirkung bei Mitarbeitenden erzeugt. Dabei spielt die Hierarchie eine entscheidende Rolle.

Das Verhalten einer Teamleitung prägt vor allem ihr eigenes Team. Das Verhalten einer Geschäftsführung oder eines Inhabers gibt dagegen einer ganzen Organisation Orientierung.

Nachgeordnete Führungskräfte können sich persönlich glaubwürdig und verlässlich verhalten.

Wenn die Führungsspitze jedoch wiederholt gegenteilige Signale sendet, werden auch sie an Glaubwürdigkeit verlieren. Sie müssen dann möglicherweise Vertrauen herstellen, das sie selbst nie beschädigt haben.

Auf dem Papier gilt das Führungsverständnis. Im Alltag gilt das Verhalten der Unternehmensspitze. Und das Verhalten gewinnt fast immer.

Vergleichbare Grundprinzipien statt einheitlicher Persönlichkeiten

Ein gemeinsames Führungsmodell bedeutet nicht, dass alle Führungskräfte identisch führen sollen.

Eine Stationsleitung hat andere Aufgaben als eine Chefärztin. Eine Teamleitung führt unter anderen Bedingungen als eine Geschäftsführung. Auch Persönlichkeiten, Teams und Situationen unterscheiden sich.

Ein gemeinsames Führungsverständnis soll deshalb nicht den persönlichen Stil vereinheitlichen.

Es soll Vergleichbarkeit schaffen.

Mitarbeitende sollten unabhängig von der Abteilung bestimmte Grundprinzipien erleben können:

dass respektvoll mit ihnen umgegangen wird, dass Entscheidungen nachvollziehbar sind, dass Vereinbarungen gelten, dass Konflikte angesprochen werden und dass Verantwortung nicht willkürlich verteilt wird.

Die Form kann unterschiedlich sein. Die zugrunde liegende Haltung und die Verlässlichkeit sollten es nicht sein.

Gute Führungsarchitektur erzeugt keine uniformen Führungskräfte. Sie sorgt für vergleichbare Grundprinzipien bei unterschiedlichen Persönlichkeiten, Teams und Situationen.

Erst die geklärte Rolle ermöglicht eine passende Auswahl

Wenn all das nicht geklärt ist, dann greifen Organisationen auf Kriterien zurück, die leicht beobachtbar sind:

Fachkompetenz, bisherige Leistung, lange Betriebszugehörigkeit, Loyalität, Auftreten oder Durchsetzungsfähigkeit.

So wird häufig die beste Fachkraft zur Führungskraft gemacht – nicht die Person mit dem größten Führungspotenzial.

Das ist nicht nur für die Organisation riskant. Auch die ausgewählte Person kann in eine Rolle geraten, die weder ihren Stärken noch ihren Interessen entspricht.

Eine neue Führungskraft muss nicht bereits alles können. Aber sie braucht das Potenzial, sich in die konkrete Rolle und in das Führungsverständnis der Organisation hineinzufinden.

Ohne diese Klarheit wird die Personalauswahl zur Glückslotterie.

Es kann passen.

Es muss aber nicht.

Verantwortung braucht reale Befugnisse

Auch die passendste Person kann ihre Führungsverantwortung nicht wirksam übernehmen, wenn Verantwortung und Befugnisse auseinanderfallen.

Eine Führungskraft kann nicht für schnelle Entscheidungen sorgen, wenn sie jede Einzelheit nach oben absichern muss.

Sie kann nicht für Personalentwicklung verantwortlich sein, wenn sie dafür weder Zeit noch Ressourcen bekommt.

Die Organisation trägt deshalb die Verantwortung, gute Führung möglich, erwartbar und überprüfbar zu machen.

Sie muss klären, wofür Führungskräfte verantwortlich sind, welche Entscheidungen sie treffen dürfen und welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen.

Andernfalls entsteht Verantwortung nur auf dem Papier.

Und Verantwortung, die nicht mit Befugnissen verbunden ist, wandert früher oder später wieder nach oben.

Warum das in Organisationen immer wieder geschieht, beschreibe ich ausführlicher in meinem Artikel „Warum Verantwortung immer wieder zur Führung zurückwandert“.

Fundierte Entwicklung endet nicht mit dem Seminar

Ein gutes Führungsmodell macht Führungskräfteentwicklung nicht überflüssig. Im Gegenteil: Es gibt ihr erst eine klare Richtung.

Nun lässt sich bestimmen,

welche Kompetenzen Führungskräfte benötigen, wie sie auf ihre Rolle vorbereitet werden müssen und welche aktuellen Herausforderungen in der Entwicklung berücksichtigt werden sollen.

Dabei sollte Führungskräfteentwicklung nicht aus einzelnen, voneinander unabhängigen Seminartagen bestehen.

Fundierte und kontinuierliche Entwicklung verbindet Wissen mit dem Führungsalltag.

Dazu gehören beispielsweise:

• die Vorbereitung auf eine neue Rolle,

• die Reflexion konkreter Praxisfälle,

• Transferaufgaben,

• Feedback,

• kollegiale Beratung,

• Coaching,

• Gespräche mit der nächsthöheren Führungskraft,

• regelmäßige Entwicklungsimpulse.

Die nächsthöhere Führungskraft hat dabei eine aktive Verantwortung.

Es reicht nicht, eine Mitarbeiterin zu einem Seminar anzumelden und anschließend zu erwarten, dass sie das Gelernte allein in den Alltag überträgt.

Es braucht eine Begleitung durch die nächst höhere Führungskraft.

Denn auch eine gute Weiterbildung bleibt wirkungslos, wenn Führungskräfte anschließend in Strukturen zurückkehren, die das neue Verhalten nicht unterstützen.

Gute Führung ist keine Einzelleistung

Die Verantwortung der Organisation endet nicht mit der Ernennung einer Führungskraft.

Sie muss das Führungsverständnis klären, passende Personen auswählen, Befugnisse und Ressourcen bereitstellen und Führungskräfte kontinuierlich entwickeln.

Damit ist die einzelne Führungskraft jedoch nicht aus ihrer persönlichen Verantwortung entlassen.

Sie bleibt verantwortlich für ihr Verhalten, ihre Entscheidungen, ihren Umgang mit Menschen, ihre Lernbereitschaft und dafür, vorhandene Handlungsspielräume tatsächlich zu nutzen.

Schwierige Rahmenbedingungen können erklären, warum Führung schwerfällt. Sie rechtfertigen aber weder respektloses Verhalten noch dauerhaftes Ausweichen vor der eigenen Rolle.

Auch Mitarbeitende tragen einen Anteil an gelingender Führung

Eine Führungskraft kann sich glaubwürdig, konsistent und fair verhalten. Sie kann zuhören, Orientierung geben und Vereinbarungen einhalten.

Ob Mitarbeitende ihr tatsächlich vertrauen, entscheiden diese jedoch mit.

Vertrauen ist wechselseitig.

Die Führungskraft schafft durch ihr Verhalten die Voraussetzungen.

Mitarbeitende entscheiden, ob sie sich darauf einlassen, ob sie Verhalten zunächst wohlwollend interpretieren und ob sie bereit sind, mit der Führungskraft zusammenzuarbeiten.

Eine Führungskraft führt zudem nie auf unberührtem Boden.

Sie übernimmt möglicherweise ein Team, das in der Vergangenheit gebrochene Zusagen, häufige Führungswechsel oder widersprüchliche Entscheidungen erlebt hat.

Sie kann Vertrauen wieder aufbauen, aber sie ist nicht automatisch allein für das vorhandene Misstrauen verantwortlich.

Auch die Glaubwürdigkeit der Führungsspitze beeinflusst, ob einer nachgeordneten Führungskraft Vertrauen entgegengebracht wird.

Gute Führung ist keine Einzelleistung. Sie entsteht in einem System, in dem Organisation, Führungskraft und Mitarbeitende jeweils ihren Teil der Verantwortung übernehmen.

Wie Organisationen ihr eigenes Führungsmodell entwickeln

 

 

Ein tragfähiges Führungsmodell entsteht nicht durch einige Leitsätze auf Papier. Es braucht einen strukturierten Entwicklungsprozess.

1. Führungsrealität analysieren
   Zu Beginn steht eine ehrliche Bestandsaufnahme.
2. Ein gemeinsames Zukunftsbild entwickeln
   Anschließend wird geklärt, wie Führung künftig aussehen soll.
3. Rollen und Rahmenbedingungen klären
   Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Prozesse und Schnittstellen müssen zum gewünschten Führungsverständnis passen.
4. Auswahl- und Entwicklungskriterien ableiten
   Aus Führungsverständnis und Rollenbild ergeben sich die Kriterien für Personalauswahl und Führungskräfteentwicklung.
5. Das Führungsmodell im Alltag leben
   Das Modell wird erst wirksam, wenn es im Führungsalltag sichtbar wird.
6. Das Modell regelmäßig überprüfen
   Organisationen verändern sich. Deshalb sollte auch das Führungsmodell regelmäßig überprüft und weiterentwickelt werden.

Zugespitzt

Gute Führung beginnt nicht mit dem nächsten Seminar. Sie beginnt auch nicht mit der Hoffnung, die richtige Führungskraft werde es schon richten.

Gute Führung beginnt mit der Entscheidung einer Organisation, ihr eigenes Modell von Führung bewusst zu gestalten.

Erst wenn Haltung, Verhalten und Rahmenbedingungen zusammenpassen, können geeignete Menschen ausgewählt, gezielt entwickelt und in ihrer Rolle wirksam werden.

Gute Führung braucht gute Führungskräfte. Aber vor allem braucht sie Organisationen, die gute Führung überhaupt ermöglichen.

Wie sieht Führung in Ihrer Organisation aus?

Vielleicht haben Sie sich beim Lesen an der einen oder anderen Stelle wiedergefunden.

Vielleicht fragen Sie sich gerade:

• Haben wir eigentlich ein gemeinsames Führungsverständnis?
• Passen unsere Rahmenbedingungen zu dem, was wir von Führung erwarten?
• Entwickeln wir unsere Führungskräfte in die Richtung, die unsere Organisation wirklich braucht?

Diese Fragen lassen sich selten allein durch einen Blogartikel beantworten.

Wenn Sie Ihre Gedanken dazu unverbindlich mit mir austauschen möchten, lade ich Sie herzlich zu einem kostenlosen Informationstermin ein.

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Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

 

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