Verantwortung übernehmen beginnt erst nach der Übertragung

In Organisationen werden täglich Aufgaben verteilt, Zuständigkeiten festgelegt und Entscheidungen delegiert. Für Führungskräfte gehört das zum Alltag.

Und trotzdem erleben viele Geschäftsführer, Bereichsleiter und Teamleiter immer wieder dasselbe:

Sie müssen sich erneut in Vorgänge einschalten, von denen sie dachten, dass sie längst geklärt seien.

Entscheidungen werden nach oben zurückgegeben. Mitarbeitende fragen nach einer Einschätzung, bitten um Rat oder möchten sich absichern. Manchmal bleibt eine notwendige Entscheidung auch einfach liegen, bis die Führungskraft selbst aktiv wird.

Irgendwann taucht der Gedanke auf:

Warum muss ich mich eigentlich schon wieder darum kümmern? Warum übernimmt hier kaum jemand Verantwortung? Und sind das überhaupt die richtigen Personen, denen wir diese Verantwortung übertragen haben?

Doch genau hier lohnt es sich, nicht vorschnell zu urteilen.

Verantwortung verschwindet nicht. Kann sie an der vorgesehenen Stelle nicht wirksam getragen werden, muss jemand anderes sie übernehmen. In Organisationen ist das häufig die Führung.

Um zu verstehen, warum das geschieht, müssen wir zunächst genauer unterscheiden.

Eine Aufgabe beschreibt, was erledigt werden soll. Eine Entscheidungsbefugnis legt fest, worüber jemand selbst entscheiden darf.

Verantwortung geht darüber hinaus. Sie bedeutet, den eigenen Verantwortungsbereich aktiv zu gestalten, die dafür notwendigen Entscheidungen zu treffen, für das eigene Handeln und die vereinbarten Ergebnisse einzustehen und die Konsequenzen im positiven wie im negativen Sinne zu tragen.

Diese Verantwortung entsteht nicht allein dadurch, dass sie in einer Stellenbeschreibung festgehalten oder in einem Gespräch ausgesprochen wird.

Eine Führungskraft kann Verantwortung übertragen wollen. Ob sie auf der anderen Seite tatsächlich angenommen wird und dauerhaft getragen werden kann, zeigt sich erst in der Praxis.

Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Frage, was sich überhaupt delegieren lässt. Randolf Jessl beschreibt in einem Beitrag für Haufe, warum sich Führungsaufgaben delegieren lassen, Leadership und Verantwortungsübernahme jedoch weit darüber hinausgehen. Der Artikel ergänzt den hier beschriebenen Blick auf Verantwortung sehr gut.

Die formale Übertragung ist deshalb nicht der Abschluss. Sie ist der Beginn eines Prozesses.

 

Verantwortung entsteht im Zusammenspiel von Menschen, Führung und Organisation

Wenn ein Mensch eine Verantwortung nicht übernimmt, liegt die Ursache nicht automatisch bei ihm. Das klingt zunächst ungewöhnlich, weil in vielen Organisationen sehr schnell auf die persönliche Haltung geschaut wird.

Dann heißt es: Der Mitarbeiter wolle keine Verantwortung übernehmen. Die Führungskraft sei nicht durchsetzungsfähig genug. Oder die betreffende Person sei möglicherweise nicht für ihre Rolle geeignet.

All das kann zutreffen. Als Erklärung reicht es jedoch nicht.

Wer genauer hinsieht, erkennt, dass Verantwortung nur dann wirksam übernommen werden kann, wenn drei Ebenen zusammenspielen:

Der Mensch muss sie übernehmen wollen und können.

Die Führung muss einen tragfähigen Verantwortungsraum schaffen.

Und die Organisation muss diesen Raum durch ihre Strukturen und tatsächlichen Entscheidungswege ermöglichen.

Wie Menschen Verantwortung übernehmen können

Der Mensch spielt bei der Verantwortungsübernahme selbstverständlich eine entscheidende Rolle.

Wer Verantwortung trägt, benötigt die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen für die Aufgabe.

Er muss Entscheidungen treffen, Unsicherheit aushalten und bereit sein, für die Folgen des eigenen Handelns einzustehen.

Dazu gehört auch, den eigenen Verantwortungsbereich nicht nur zu verwalten, sondern ihn aktiv zu gestalten.

Gleichzeitig muss ein Mensch seine Grenzen kennen und ansprechen können.

Er muss benennen dürfen, wenn ihm Informationen fehlen, wenn eine Entscheidung seine Befugnisse überschreitet oder wenn die Verantwortung unter den gegebenen Bedingungen nicht mehr tragbar ist.

Eine Person kann fachlich hervorragend geeignet sein und eine bestimmte Verantwortung dennoch nicht übernehmen wollen.

Sie kann die Verantwortung zunächst annehmen und später feststellen, dass sich die Bedingungen (beruflich oder privat) verändert haben und die Verantwortung wieder abgeben.

Deshalb darf die Frage nach der persönlichen Bereitschaft nicht fehlen.

Sie darf aber auch nicht die einzige Frage bleiben.

Wie Führung Verantwortungsübernahme ermöglicht

Auch Führung entscheidet wesentlich darüber mit, ob Verantwortung tatsächlich tragfähig werden kann.

Sie schafft Orientierung und klärt, welches Ergebnis erwartet wird.

Sie macht deutlich, welche Entscheidungen eigenständig getroffen werden dürfen, wo Grenzen verlaufen und an welchen Schnittstellen Abstimmung notwendig ist.

Sie sorgt dafür, dass Mitarbeitende über die Informationen, Ressourcen und Befugnisse verfügen, die sie für ihren Verantwortungsbereich benötigen.

Vor allem aber muss Führung Verantwortung auch wirklich zulassen und abgeben.

Es reicht nicht, Eigenverantwortung einzufordern und gleichzeitig jede wichtige Entscheidung selbst treffen zu wollen.

Es reicht ebenso wenig, eine Aufgabe zu delegieren, wenn die damit verbundenen Entscheidungsspielräume weiterhin bei der Führung verbleiben.

Das ist besonders bei der Übergabe von lateraler Führung wichtig zu erkennen. Denn hier soll geführt werden, aber die Einflussmöglichkeiten sind stark begrenzt. Hier braucht es sehr viel Abstimmung und interne und externe Kommunikation erfordern viel mehr Genauigkeit.

Wer Verantwortung übertragen möchte, muss damit rechnen, dass ein anderer Mensch möglicherweise anders entscheidet, andere Prioritäten setzt oder einen eigenen Weg wählt.

Solange die vereinbarten Grenzen eingehalten werden, gehört Akzeptanz der Entscheidungen genau das zur Verantwortungsübergabe.

Führung macht Verantwortung deshalb nicht nur sichtbar. Sie gestaltet Verantwortung.

Wie Organisationen Verantwortungsräume prägen

Auch die Organisation bestimmt, ob Verantwortung tatsächlich gelebt werden kann.

Sie legt Rollen fest, definiert Entscheidungswege, verteilt Ressourcen und prägt den Umgang mit Fehlern. Was offiziell gewollt ist, muss sich deshalb auch in den tatsächlichen Strukturen wiederfinden.

Sind Rollen unklar, überschneiden sich Zuständigkeiten oder widersprechen sich formale und informelle Entscheidungswege, entsteht Unsicherheit.

Werden Entscheidungen regelmäßig von einer höheren Ebene zurückgenommen, lernen Menschen schnell, sich vor jeder Entscheidung abzusichern.

Wird Verantwortung für Ergebnisse verlangt, ohne den Zugriff auf Budget, Personal oder notwendige Informationen zu ermöglichen, bleibt der Verantwortungsraum unvollständig.

Verantwortung wird dann zwar erwartet, kann aber kaum übernommen werden. Die Verantwortlichen arbeiten sich dann an to do´s ab ohne wirksam zu sein.

Sie ist deshalb niemals ausschließlich eine Eigenschaft einzelner Menschen. Sie entsteht im Zusammenspiel von Menschen, Führung und Organisation.

Erst wenn alle drei Ebenen zusammenwirken, kann Verantwortung dauerhaft dort bleiben, wo sie übernommen werden soll.

Welche Voraussetzungen Menschen benötigen, um Verantwortung wirklich zu übernehmen, und wie Führung Eigenverantwortung gezielt fördern kann, habe ich bereits ausführlicher im Beitrag „Wie ein Führungsteam wirkungsvoll Verantwortung übernimmt“ beschrieben.

Zwischen Übertragen und Übernehmen liegt ein entscheidender Übergang

In vielen Unternehmen wird Verantwortung behandelt, als sei sie ein Gegenstand. Sie wird übergeben, verteilt oder delegiert.

Doch Verantwortung wechselt nicht in einem einzigen Moment von einer Person zur anderen.

Zwischen dem Zeitpunkt, an dem eine Führungskraft Verantwortung übertragen möchte, und dem Zeitpunkt, an dem ein Mensch sie tatsächlich trägt, liegt ein Übergang. Und genau dieser Übergang wird häufig unterschätzt oder vollständig übersprungen.

Verantwortung zu übertragen, bedeutet nicht, Verantwortung loszuwerden. Es bedeutet, Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass ein anderer Mensch sie übernehmen will und tragen kann.

Die Führungskraft kann diesen Prozess nicht vollständig kontrollieren. Sie kann ihn aber gestalten.

Sie kann klären, was die Verantwortung konkret umfasst, welche Ergebnisse erwartet werden, welche Entscheidungen dazugehören und welche Konsequenzen entstehen können. Sie kann dafür sorgen, dass nicht nur über Aufgaben gesprochen wird, sondern auch über Unsicherheiten, mögliche Konflikte und den benötigten Rückhalt.

Ebenso wichtig ist, dass Mitarbeitende offen ansprechen können, wenn sie Bedenken haben oder an Grenzen stoßen.

Verantwortung ist nicht in dem Moment vollständig übernommen, in dem sie formal übertragen wird.

Die innere Akzeptanz entwickelt sich häufig erst während dieses Übergangs.

In dieser Zeit entsteht Schritt für Schritt die Bereitschaft, den Verantwortungsbereich tatsächlich zu gestalten, Entscheidungen zu treffen und für deren Folgen einzustehen.

Erst wenn dieser Prozess gelingt, und von Führungskraft und Mitarbeitenden gemeinsam gesteuert wird, wird aus einer formalen Übertragung eine wirksame Verantwortungsübernahme.

Misslingt dieser Übergang, kann nach außen trotzdem zunächst der Eindruck entstehen, alles sei geregelt. Projekte laufen an, Aufgaben werden bearbeitet und die Zuständigkeiten scheinen geklärt.

Ob Verantwortung wirklich getragen wird, zeigt sich häufig erst dann, wenn die Situation schwieriger wird: wenn eine Entscheidung unter Zeitdruck getroffen werden muss, wenn Unsicherheit entsteht, ein Fehler passiert oder ein Konflikt nicht länger vermieden werden kann.

In diesen Momenten wird sichtbar, ob Verantwortung tatsächlich übernommen wurde oder bisher nur auf dem Papier existierte.

Wird Verantwortung nicht wirksam getragen, entsteht eine Lücke

Verantwortung verschwindet nicht. Auch dann nicht, wenn niemand sie an der vorgesehenen Stelle übernimmt.

• Die Aufgabe bleibt bestehen.
• Eine Entscheidung muss weiterhin getroffen werden.
• Ein Kunde wartet auf eine Antwort.
• Ein Konflikt verlangt nach einer Klärung.
• Ein Termin rückt näher. Ein Fehler muss behoben werden.

 

Was fehlt, ist jemand, der die Verantwortung an der vorgesehenen Stelle tatsächlich trägt.

Es entsteht eine Verantwortungslücke.

Diese Lücke bleibt in Organisationen selten lange folgenlos.;

Entscheidungen verzögern sich. Risiken wachsen. Andere Bereiche können nicht weiterarbeiten. Kunden werden unzufrieden oder Projekte geraten ins Stocken.

Mit zunehmendem Druck wird die Frage immer dringlicher: Wer handelt jetzt?

Und genau an diesem Punkt beginnt Verantwortung zu wandern. Häufig wandert sie zurück zur Führung.

Warum Führung diese Lücke schließt

Viele Führungskräfte erleben es als nervig, zeitraubend oder sogar als persönliches Scheitern, wenn sie schon wieder selbst eingreifen müssen.

Sie hatten die Aufgabe doch delegiert. Die Zuständigkeit war doch geklärt. Die betreffende Person hatte doch zugesagt, sich darum zu kümmern.

Warum liegt das Thema nun wieder auf ihrem Schreibtisch?

Häufig greift Führung in solchen Situationen nicht ein, weil sie Verantwortung an sich ziehen oder alles kontrollieren möchte. Sie greift ein, weil sie eine entstandene Verantwortungslücke nicht dauerhaft offenlassen kann.

Zu ihrer Rolle gehört es, die Handlungsfähigkeit des eigenen Bereichs sicherzustellen.

Ergebnisse müssen erreicht, Zusagen eingehalten, Risiken begrenzt und Konflikte geklärt werden. Wartet ein Kunde auf eine Antwort, gerät ein Projekt ins Stocken oder bleibt eine notwendige Entscheidung aus, kann Führung nicht unbegrenzt abwarten.

Dann entscheidet sie selbst, löst den Konflikt oder übernimmt die Kommunikation.

Je häufiger Führung Verantwortungslücken schließen muss, desto größer wird die Gefahr, dass sie selbst dauerhaft zu viel Verantwortung trägt. Welche Folgen das für Führungskräfte, Teams und Unternehmen haben kann, habe ich im Beitrag „Verantwortung – Die unsichtbare Last für Führungskräfte“ ausführlicher beschrieben.

Nicht unbedingt aus Misstrauen, sondern weil sie ihrerseits gegenüber der Geschäftsführung, Kunden, anderen Bereichen oder dem eigenen Team Verantwortung trägt.

Genau deshalb landet Verantwortung so häufig wieder bei der Führung: Sie sitzt an der Stelle, an der die Handlungsfähigkeit des Bereichs wiederhergestellt werden muss.

Diese Unterscheidung verändert den Blick auf viele Führungssituationen. Aus einem vermeintlichen Kontrollproblem wird ein Mechanismus, an dem Menschen, Führung und Organisation beteiligt sein können.

Führung kann das Zurückwandern ungewollt verstärken

Damit ist das akute Problem zunächst gelöst. Das Eingreifen der Führung hat jedoch noch eine zweite Wirkung: Es prägt die Erfahrungen aller Beteiligten.

Die Führungskraft erlebt: Wenn ich nicht eingreife, passiert nichts oder die Situation wird riskant.

Mitarbeitende erleben: Wenn es schwierig wird, entscheidet die Führungskraft am Ende ohnehin selbst.

Beide Seiten ziehen daraus Schlussfolgerungen.

Die Führung beginnt, früher nachzufragen, stärker zu kontrollieren und Entscheidungen vorsorglich abzusichern. Mitarbeitende fragen schneller nach, suchen häufiger die Zustimmung von oben oder warten, bis die Führung eine Richtung vorgibt.

So entsteht schrittweise ein Kreislauf.

Verantwortung wird formal übertragen. Sobald Unsicherheit entsteht, wird sie zurückgegeben oder von der Führung erneut übernommen. Diese greift ein, um das Ergebnis zu sichern.

Gerade dieses kurzfristig notwendige Eingreifen bestätigt jedoch bei allen Beteiligten die Erfahrung, dass die Verantwortung letztlich doch bei der Führung liegt.

Beim nächsten Mal wird früher gefragt. Und früher eingegriffen.

Was als sinnvolle Ausnahme beginnt, kann sich auf diese Weise zum Normalzustand entwickeln.

Nicht, weil eine Seite dies bewusst beschlossen hätte, sondern weil beide Seiten gelernt haben, dass das System auf diese Weise funktioniert.

Wird nur das akute Problem gelöst, ohne über seine Ursachen zu sprechen, verfestigt sich das Muster.

Auch die Organisation trägt Verantwortung

Es wäre zu einfach, ausschließlich auf die Führung oder die Mitarbeitenden zu schauen.

Organisationen gestalten die Bedingungen, unter denen Verantwortung übernommen und getragen werden kann.

Sie legen Rollen fest, definieren Entscheidungswege, verteilen Ressourcen, schaffen Anreizsysteme und prägen den tatsächlichen Umgang mit Fehlern.

Wenn Mitarbeitende für Ergebnisse verantwortlich sein sollen, aber weder über ein notwendiges Budget verfügen noch ausreichend Personal einsetzen können, entsteht ein Widerspruch.

Wenn Eigenverantwortung gefordert wird, Entscheidungen jedoch von mehreren Ebenen freigegeben werden müssen, lernen Menschen, Verantwortung nicht selbstständig zu tragen, sondern abzusichern.

Wenn Fehler offiziell als Lernchance gelten, praktisch aber persönliche Nachteile nach sich ziehen, entsteht Vorsicht statt Gestaltungsbereitschaft.

Wenn Rollen unklar sind oder Zuständigkeiten sich überschneiden, wird Verantwortung nicht geteilt, sondern verwischt. Am Ende weiß niemand mehr sicher, wer handeln und für das Ergebnis einstehen soll.

In solchen Organisationen übernehmen Führungskräfte Verantwortung häufig nicht deshalb wieder, weil sie es möchten. Sie kompensieren strukturelle Schwächen und widersprüchliche Erwartungen des Systems.

Je größer diese Widersprüche werden, desto häufiger landen Entscheidungen, Probleme und Folgen wieder bei ihnen.

Das Zurückwandern von Verantwortung ist deshalb selten ausschließlich ein Führungsproblem oder ein Mitarbeiterproblem. Es ist häufig Ausdruck eines Systems, in dem Verantwortung an der vorgesehenen Stelle nicht dauerhaft getragen werden kann.

Zugespitzt

Wenn Verantwortung immer wieder zur Führung zurückkehrt, liegt das selten allein an der mangelnden Bereitschaft einzelner Mitarbeitender.

Verantwortung kann nur dort wirksam getragen werden, wo ein Mensch sie übernehmen will und kann, Führung den Übergang gestaltet und die Organisation den notwendigen Raum tatsächlich eröffnet.

Fehlt eine dieser Voraussetzungen, bleibt das, wofür Verantwortung getragen werden müsste, trotzdem bestehen. Aufgaben müssen erledigt, Entscheidungen getroffen, Konflikte geklärt und Ergebnisse gesichert werden.

Die Verantwortung verschwindet deshalb nicht. Sie wird von jemand anderem übernommen. In Organisationen ist das häufig die Führung.

Nicht zwangsläufig, weil sie zu viel kontrolliert. Und nicht, weil Mitarbeitende grundsätzlich keine Verantwortung übernehmen wollen. Sondern weil Führung die entstandene Lücke schließen muss, damit der Bereich handlungsfähig bleibt.

Wer dieses Muster verändern möchte, sollte deshalb nicht zuerst fragen:

Wer muss mehr Verantwortung übernehmen?

Die entscheidendere Frage lautet:

Was verhindert, dass Verantwortung an der vorgesehenen Stelle wirklich übernommen und dauerhaft getragen werden kann?

Genau dort beginnt die Veränderung.

Warum kann Verantwortung nicht dauerhaft von Ihrem Team getragen werden?

Wenn Verantwortung in Ihrer Organisation immer wieder an dieselbe Stelle zurückkehrt, lohnt sich ein genauerer Blick auf das Zusammenspiel von Menschen, Führung, Verantwortungsräumen und organisationalen Rahmenbedingungen.

In einem unverbindlichen Erstgespräch schauen wir gemeinsam darauf, wodurch das Muster in Ihrer Organisation entsteht und wo erste Veränderungen ansetzen können.

Hier können Sie einen Gesprächstermin vereinbaren:

https://fuehrungs-spitze.com/kalender/

Wer sich tiefer mit der Frage beschäftigen möchte, wie Verantwortung, Verantwortlichkeit und Entscheidungen in Organisationen zusammenhängen, dem empfehle ich den Artikel „Verantwortung und Verantwortlichkeit“ von Torsten Groth und Timm Richter. Einige ihrer Überlegungen ergänzen den hier beschriebenen systemischen Blick auf Verantwortung sehr gut.