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Wie Führung Vertrauen im Unternehmen aufbauen kann

Vertrauen ist die Grundlage für eine produktive Arbeit in Unternehmen und erhöht die Zufriedenheit aller. Durch Vertrauen können wir erst Aufgaben an andere abgeben und Rollen und Aufgaben ins Team integriert werden. Dies steigert die Motivation, da der eigene Handlungsspielraum sich bei allen erhöht und die Ergebnisse sich verbessern. Das Selbstvertrauen steigt ebenfalls, da die Aufteilung nach Können und Fähigkeiten verteilt ist.

Vertrauen schenkt uns Sicherheit in unseren (Arbeits-)Beziehungen und hilft uns mit Komplexität umzugehen. Nur wenn wir wissen, dass selbst wenn uns ein Fehler passiert, das Team dies auffängt und eine gemeinsame Lösung statt Bestrafung uns erwartet, haben wir Mut Entscheidungen zu treffen. Deshalb hat Vertrauen gerade in Change – Prozessen eine hohe Bedeutung, nicht nur für die Mitarbeitenden, die sich ausprobieren dürfen und wissen, dass Ihre Führungskraft hinter ihnen steht. Auch das Führungsteam braucht Vertrauen von allen im Unternehmen, dass es die besten Entscheidungen trifft und diese auch im Interesse aller. So kann Vertrauen das stabile Element in jeder Organisation sein, gerade in volatilen, dynamischen Zeiten, um einen Anker zu haben auf den sich alle stützen können, wenn das Unternehmen zu neuen Ufern aufbricht.

Es lohnt sich also für jede Führungsspitze sich mit dem Thema Vertrauen im Unternehmen zu beschäftigen und dieses zu stärken. Es kostet am Anfang viel Zeit und es wird vielleicht auch mal ungemütlich, aber wenn es da ist, braucht es „nur“ noch gepflegt zu werden. Wieso habe ich „nur“ nur in Anführungsstrichen geschrieben? Richtig, Sie wissen es, Vertrauen kann innerhalb von Sekunden zerstört werden und ist daher immer mit äußerster Vorsicht und Achtsamkeit zu behandeln.

Deshalb fragen sich auch viele, wo Vertrauen aufhört und Kontrolle besser ist. Wie Vertrauen entsteht und was Führungsteams tun können, um Vertrauen aufzubauen. Ein paar Antworten möchte ich mit diesem Blogbeitrag Ihnen anbieten.

In was sollte Vertrauen gesetzt werden?

Nicht nur die Führungskraft soll in die Mitarbeitenden Vertrauen setzen: zum Beispiel Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, darin dass Informationen weitergegeben werden, dass jeder jeden Unterstützung anbietet, jeder seine Verantwortung übernimmt, um die gesetzten Ziele zu erreichen, sondern auch die Mitarbeiter brauchen Vertrauen in das Führungsteam, dass deren Leistungen gesehen werden, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden, das es gerecht ist, alle das Gefühl haben sich frei entfalten zu können und offen ihrer Meinung ansprechen können. Genauso braucht es in der Organisation Vertrauen gegenüber den Externen. Vertrauen in die Kunden, dass sie pünktlich bezahlen, und diese offen und ehrlich sagen, was sie von uns denken. In die Lieferanten, dass sie faire Preise anbieten, Ehrlichkeit und Offenheit und gegenseitiges Verständnis die Beziehungen prägen.

Viele vergessen es immer wieder: die Grundvoraussetzung, dass ich anderen vertrauen kann ist: das Vertrauen in sich selbst. Nur wer in schwierigen Situationen sich zutraut, dass er diese Situation meistern kann, kann eine Situation, in der sein Vertrauen in eine andere Person enttäuscht wurde, mit den Konsequenzen umgehen kann. Dies erhöht die Bereitschaft, sich auf das Risiko einzulassen anderen zu vertrauen. Dies bedeutet, dass in einer Organisation nicht nur gegenüber den Mitarbeitenden Vertrauen aufgebaut, sondern auch bei jedem einzelnen Mitglied, Selbstvertrauen gestärkt werden muss.

Woran liegt es, dass wir dennoch nicht immer vertrauen?

Es ist für viele klar, ohne Vertrauen geht nichts. Und dennoch, vielleicht ertappen Sie sich selbst in der einen oder anderen Situation, in der Sie sich nicht ganz sicher sind, ob Sie dieser Person trauen können. Woran liegt das?

Zuerst hat das mit Ihren eigenen Erfahrungen zu tun, die Sie genau mit dieser Person gemacht haben. Hat diese Person das was sie versprochen hat auch eingehalten oder waren das nur Lippenbekenntnisse oder noch schlimmer, Sie haben mitbekommen, wie diese Person sie betrogen und belogen hat?

Jedem von Ihnen leuchtet ein, dass in solchen Fällen ein Misstrauen in der Zukunft bei dieser Person auftaucht. Nun baut sich dieses Misstrauen nicht nur auf die einzelnen Situationen auf, sondern beziehen sich je nach schwere des Vertrauensverlust auch auf die gesamte Person. Gleichzeitig beginnen wir meist unbewusst dieses Verhalten auch auf andere Personen zu übertragen. Wir generalisieren. Damit werden wir in einer ähnlichen Situation in Zukunft vorsichtiger, auch wenn es sich um völlig andere Menschen handelt, die uns noch nie enttäuscht haben. In einem Team kann es sogar passieren, dass wenn solche Enttäuschungen glaubhaft weitererzählt werden, diese Vorsicht auch auf andere Teammitglieder übertragen wird und die gesamte Gruppe misstrauischer wird. Zum Glück geht dieses Gedankenexperiment auch in die positive Richtung. Wenn Vertrauen bestärkt wird, dann wächst es bei jedem einzelnen und wenn dies auch weitererzählt wird, dann wächst dies auch in der Gruppe. Diesen Effekt kann man sehr gut nutzten. Ein ehemaliger Vorgesetzter hat uns immer wieder erzählt, dass er sehr gute Erfahrungen damit gemacht hat und selten enttäuscht wurde, wenn er Mitarbeitenden erst mal einen Vertrauensvorschuss gegeben hat, und diesen haben sie so lange bekommen, bis man ihm objektiv bewiesen hat, dass das Vertrauen nicht angenommen wurde. Dies schaffte bei allen Führungskräften ein Grundvertrauen in jeden Mitarbeitenden und wir wurden wie in einer selbsterfüllenden Prophezeiung selten enttäuscht.

Was kann ein Führungsteam tun, um Vertrauen entstehen zu lassen?

Dieses Beispiel zeigt, dass Vertrauen ein Prozess ist, der auf Wechselseitigkeit beruht: Einer schenkt das Vertrauen, der andere bleibt ehrlich und hält sich an das, was er verspricht. Dazu gehört auch, keine falschen Erwartungen aufzubauen. Wenn beide Parteien, die Sicherheit haben, sich auf den anderen verlassen zu können, dann können sie sich vertrauen. Dazu braucht es aber auch eine Kontrolle, die die Sicherheit gibt. Hier fragen sich viele Führungskräfte, wieviel Kontrolle braucht es denn? Vielleicht geht es weniger um Kontrolle, sondern mehr darum, um gemeinsame Erlebnisse zu haben und sich gegenseitig auch die Bestätigung zu geben, was Vertrauen geschaffen hat. Das stärkt nicht nur die Beziehung, sondern gibt auch die psychologische Sicherheit, dass selbst wenn das Feedback mal nicht so gut ausfällt, dass man zusammen eine Lösung findet und beide Seiten es auch wollen, dass Vertrauen (wieder) aufgebaut wird. Je mehr positive Erfahrungen hinzukommen, um so mehr Vertrauen baut sich auf.

Aber auch eine offene und transparente Umgebung unterstützt, dass Vertrauen sich entwickelt. Dazu braucht es auf der einen Seite Kritikfähigkeit, damit der Dialog weitergeführt werden kann und Verständnis aufgebaut wird. Und eine offene und wertschätzende Kommunikation. Dies kann ein Team in Führungsseminaren  erlernen und damit auch eine entsprechende Feedbackkultur entwickeln. Wichtig ist, dass hier nicht nur an den Techniken gearbeitet wird, sondern auch die innere Haltung von Interesse und Neugierde am Menschen und Respekt gegenüber anderen Wahrnehmungen und Meinungen gestärkt wird. Dazu gehört auch, dass alle bereit sind, wo angemessen, ihre Gefühle, Bedenken und Sorgen offenlegen zu können, ohne befürchten zu müssen, von anderen als Schwächling oder Bedenkenträger gesehen zu werden. Auch darin braucht es Vertrauen, dass jeder im Team so angenommen wird, wie er ist.

Mit Transparenz ist aber auch gemeint, dass Entscheidungen und Erfolge sichtbar gemacht werden. Es braucht für alle Beteiligten eine Klarheit, wie und aus welchem Grund Entscheidungen getroffen wurden, was wurde aus diesen Entscheidungen, welche sind geglückt, welche nicht und welche Erfahrungen wurden gemacht. Gerade letzteres ist nicht nur ein Weg Vertrauen zu gewinnen, sondern hat auch den Vorteil, dass das Team voneinander lernt. Bei einem Kunden haben wir in einem Prozess innerhalb von zwei Jahren ein Team entwickelt, dass heute offen alles ansprechen kann, die Teammitglieder sich gegenseitig kennen und akzeptieren und jeder seine Rolle gefunden hat, die nicht nur zu ihm am besten passt, sondern auch für das Team einen hohen Mehrwert bringt. Der Prozess war nicht immer einfach. Das Team musste lernen zu verstehen, wie jeder seine Eigenart hat und dass jeder eine gute Absicht für das Team hat. Dabei kamen auch Konflikte auf und zunächst verlangsamte sich so manche Diskussionen und auch das Zusammenspiel wurde erst mal schlechter. Doch mit der Zeit wurde es immer klarer für das Führungsteam, wie es am besten zusammenspielen kann und jeder lernte ehrlich zu sich und zu anderen zu sein und nur das zu versprechen, was er auch leisten kann. Wenn etwas aus seiner Sicht nicht möglich war, konnte dies dem Team mitgeteilt werden und die anderen sprangen ein oder gaben Unterstützung. Die beschlossenen Regeln wurden eingehalten oder verändert, wenn sie sich nicht so umsetzten ließen wie gewollt. So entstanden mit jeder positiven Erfahrung Vertrauen und gleichzeitig stieg die Eigenverantwortung, denn Entscheidungen konnten im Vertrauen darauf getroffen werden, dass das Team sie mittragen wird, egal ob sie zum Erfolg führen oder sich eine Gelegenheit zum Lernen daraus ergeben hat.

Ebenso gehört zur Transparenz, dass Entscheidungen fair sind, offen kommuniziert und von allen mitgetragen werden. Dies erhöht das Verständnis für Entscheidungen bei allen in der Organisation und wenn ich Verständnis und Commitment zu einer Entscheidung habe, dann kann ich auch in diese Entscheidung vertrauen. Dies unterstützt, dass die daran anschließenden Maßnahmen auch umgesetzt werden.

Vertrauen in andere zu setzten hat im beruflichen Kontext nicht allein mit einer vertrauensvollen Beziehung zu tun, sondern auch mit Vertrauen in die Kompetenzen des anderen. Und gerade hier kann Führung viel bewirken, denn je mehr Handlungs- und Gestaltungsspielraum sie den Mitarbeitenden lässt, umso mehr lernen diese eigenverantwortliche Handeln. Die Mitarbeitenden müssen, um eigenverantwortlich zu arbeiten, ihre gesamte Kompetenz und Teamwork mit einbringen. So kann das Team aufeinander Vertrauen, dass sie sich ausprobieren können ohne, dass die Konsequenzen zu groß werden und Fehlentscheidungen entstehen, weil etwas übersehen wurde. Führt eine Entscheidung zum Erfolg erhöht dies das Vertrauen in die Kompetenz aller Beteiligten. Ist das gewünschte Ergebnis ausgeblieben, ist es für das Vertrauen ineinander entscheidend, dass Lösungen gesucht werden, statt Schuldige zu finden, Ursachen erforscht werden und Muster verstanden werden. So kann ein Lernen entstehen, das nicht zum Ausschluss aus der Gruppe führt. Insofern ist Vertrauen in die Kompetenz und die Fähigkeit sich weiterzuentwickeln ein weiterer wichtiger Faktor, weshalb Vertrauen in Unternehmen durch die Führungsspitze aufgebaut werden sollte.

 

Zugespitzt:

Die gute Nachricht zuerst, es gibt für ein Führungsteam viele Instrumente für die Vertauensbildung: ernsthafte und von Dialog geprägte Mitarbeiterjahresgespräche, Feedbacks, Meetings, die Substanz haben, Weiterbildungen und Kommunikationsseminare. Doch all das nutzt nichts, wenn nicht auch die Organisationsstruktur und das Mindset der Führungsspitze sich auf Vertrauenskurs ausrichten. Statt auf Anwesenheiten zu bestehen, lieber nach Resultaten die Kollegen bewerten, selbst Vertrauen schenken, sich und anderen, Glaubhaftigkeit und Ehrlichkeit sind Langstrecken und brauchen konsequente Umsetzung durch jede einzelne Führungskraft, sonst überträgt sich das Misstrauen einer Führungskraft auf die anderen. Und ein bisschen müssen wir uns auch auf die anderen verlassen, dass sie uns vertrauen, da Vertrauen ein subjektives Gefühl ist und weder messbar noch per se entsteht. Es braucht alle Beteiligten, damit es wachsen kann. Genau wie ein Unternehmen auch zum Wachstum alle darin arbeitenden Menschen braucht, um zu wachsen. Damit ist Vertrauen zwar ein softes Thema, aber es bewährt sich bei den harten Fakten wie Umsatzentwicklung, Kundenzufriedenheit und Wachstum.

 

 

 

 

 

 

Fehlerkultur, Führungsspitze, New Work, Vertrauen, Vertrauenskultur

Führungsspitze Claudia Weiler

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