Arbeit nach dem Lockdown: Vor welchen außergewöhnlichen Herausforderungen stehen Führungskräfte?

In den letzten Wochen ist auch bei meinen Kundinnen und Kunden nach der langen Zeit im Homeoffice immer mehr der Alltag eingekehrt. Filialen haben wieder geöffnet und auch in die Büros kehren die Mitarbeiter zurück – die einen freiwillig, die anderen nicht.

Modelle zur Arbeitsgestaltung gibt es im wiedergewonnenen Alltag viele: die hybriden, teils von zu Hause, teils im Büro, weiter im Homeoffice arbeiten oder ganz im Büro. Wieso ist das erwähnenswert? Vielleicht geht es Ihnen gerade so wie vielen Führungskräften: Sie merken, dass sich in der langen Zeit von Homeoffice oder Kurzarbeit etwas geändert hat im Bewusstsein ihrer Mitarbeitenden, etwas, das ihnen nicht ganz bewusst war.

Was Mitarbeitende wirklich, wirklich wollen und Führungskräfte tun können

Dass die Digitalisierung einen enormen Sprung nach vorne gemacht, ist in aller Munde. Aber noch eine wesentliche Veränderung hat sich in der Stille der Lockdowns vollzogen: Die Mitarbeitenden hatten plötzlich viel Zeit und Ruhe, um zu reflektieren, was sie „wirklich, wirklich wollen“. Kommt Ihnen dieser Ausdruck bekannt vor?

Frithjof Bergmann hat es in seiner Vision von New Work immer wieder betont: Arbeit soll für die Menschen keine Last sein, sondern etwas, das sie wirklich, wirklich wollen. Und genau darüber nachzudenken, hatten viele Menschen nun mehr Zeit als sonst.

Damit müssen nun auch Führungskräfte Antworten geben, welchen Sinn die Organisation in der Gesellschaft hat, wie Arbeit organisiert wird im Unternehmen und wie die Struktur im Unternehmen sich aufbaut, damit Arbeiten und Leben sich verbinden und wie sie die Unternehmenskultur werteorientiert ausrichten kann.

Somit hat das Mindset von New Work auch in der Corona-Zeit einen großen Sprung nach vorne gemacht. Denn die Angestellten kommen zurück aus der Homeoffice-Phase und wollen nicht mehr weiter machen wie bisher. Dabei geht es ihnen nicht nur um andere Strukturen und neue Arbeitszeitmodelle. Es wird Zeit, sich darüber Gedanken zu machen: Was ist sinnvoll?

Arbeit braucht Sinn

Es geht dabei um zwei Dinge: Zum einen, dem Leben insgesamt mehr Sinn zu geben – was dazu führen kann, dass viele Beschäftigte weniger arbeiten wollen, um mehr Zeit für Familie und Freunde zu haben. Dafür sind sie bereit, auf mehr Einkommen und damit auf Konsum und Rücklagen zu verzichten. Zum anderen sollte aber auch die Arbeitszeit selbst Sinn stiften. Die Aufgaben, die der oder die Mitarbeitende ausführt, sollen sinnvoll für ihn oder sie sein – nicht für die Person, die sie delegiert. Dies hat mehrere Konsequenzen für die Führungsspitze: Sie muss neue Arbeitszeitmodelle und Strukturen finden, in denen Arbeit als ein Teil des Lebens betrachtet und nicht nur ausgeführt wird, um den Lebensunterhalt bestreiten zu können. Es muss Arbeit sein, die sinnvoll ist und wirklich, wirklich gewollt wird.

Wie gestalten Führungkräfte die Arbeit im Unternehmen sinnvoll?

Die Arbeitszeitmodelle und die Frage, wo Arbeit stattfindet, braucht dringend flexible und agile Antworten. Mehr freie Zeit für Mitarbeitende zur Verfügung zu stellen, heißt nicht zwingend, dass das ein Nachteil für Unternehmen sein muss. Vielmehr kann es ein Gewinn sein, wenn Mitarbeitende die Möglichkeit bekommen, durch Hobbys, Reisen und andere Aktivitäten über den Tellerrand hinauszuschauen und sich so auf eine unkonventionelle Weise weiterbilden.

Die Chance, private Erkenntnisse in das Berufliche mit hineinzunehmen, kann für beide Parteien Vorteile bringen. Der Transfer kann das Arbeitsergebnis qualitativ und sogar quantitativ verbessern! All dies wiederum wird mittelfristig aus meiner Sicht auch zu neuen Gehaltsmodellen führen, in denen weniger die Arbeitszeit entlohnt wird, sondern vielmehr die Arbeitsergebnisse.

Welche Strukturen brauchen wir zukünftig in Unternehmen?

Gehalts- und Arbeitszeitmodelle, das sind nun alles technische Probleme. Aber in der Tat ziehen sie auch andere Führungsaufgaben nach sich: Die Rollen innerhalb eines Teams können sich verschieben, auch die (Macht-)Positionen im Team werden eine andere Bedeutung und andere Prioritäten bekommen. Hier müssen die Führungsteams steuernd und moderierend dem Team zur Seite stehen.

Diskussionen müssen angeregt und zugelassen werden. Es braucht Klarheit, wer wofür verantwortlich ist, welche Aufgaben wer erhält. Wenn das klar ist, dann gilt hier in letzter Konsequenz auch, dass man sich gegenseitig vertraut, Freiheiten und Entscheidungen da lässt, wo sie hingehören. Das heißt auf der einen Seite, Verantwortung da zu lassen, wo sie ist. Auf der anderen Seite aber auch, den anderen nicht hängen zu lassen und zu unterstützten, wenn es notwendig wird. Dies braucht im Team zwei Eigenschaften: effektive Kommunikation und Fehlertoleranz gegenüber anderen.

Ebenso braucht es eine transparente Informationspolitik. Je mehr Informationen allen zugänglich sind, umso besser kann jeder selbst entscheiden, welche Informationen für ihn/sie relevant sind. Dabei geht es nicht nur darum, dass alle Informationen zur Verfügung stehen – das ist einfach –, sondern dass diese übersichtlich und barrierefrei zur Verfügung stehen. Nur so kann jeder für sich entscheiden, welche Information wichtig und welche unwichtig ist.

Vertrauen aufbauen, so dass Verantwortung abgegeben werden kann

Gleichzeitig braucht die Geschäftsführung und deren Führungsteams den Mut, loszulassen, Verantwortung abzugeben. Sie müssen vertrauen, dass Mitarbeitende weder motiviert noch reguliert werden müssen, um gute Arbeit zu leisten. Dass jeder gern einen Beitrag zur Gemeinschaft leisten möchte, darauf müssen sie bauen. Bei entsprechender Anerkennung und Sinnhaftigkeit entsteht gute Arbeit von ganz allein und freiwillig, ohne Druck.

Das geht – viele Vereine stellen es tagtäglich unter Beweis: Menschen engagieren sich dort oft freiwillig, ohne Bezahlung und ohne großen Druck. Und das nur, weil das, was sie machen, sinnvoll ist und anderen zum Wohle und zur Freude dient. Kontrolle ist nur in sehr geringem Maße notwendig, was zu einer Spirale der Motivation führt. Hier können Unternehmen sich viel abschauen und lernen.

Zugespitzt

Corona hat nicht nur die Digitalisierung beschleunigt, sondern auch die Kerngedanken von New Work befeuert. Menschen fordern immer mehr von Organisationen. Sie wünschen sich, dass sich diese ihren Lebensweisen anpassen und für die Menschen und die Gesellschaft einen Beitrag leisten. Dieser soll nicht nur Gewinnmaximierung und mehr Konsum ermöglichen, sondern dem Wohl der Gesellschaft dienen.

Dies wird nicht nur von Mitarbeitenden honoriert, sondern auch von Kundinnen und Kunden – und in den Anfängen auch vom Kapitalmarkt, da die Kapitalgeber immer mehr in nachhaltige und soziale Unternehmen investieren. Deshalb ist es notwendig, dass Führungsteams sich mit Antworten auf die Fragen beschäftigen: Was macht unser Unternehmen für die Gemeinschaft und Zukunft? Welcher Sinn steckt in unserem Unternehmen? Wieso möchten Menschen (und kein Human Capital) bei uns arbeiten und wie ermöglichen wir diesen Menschen ein Leben, in dem die Tage mehr mit Leben gefüllt sind?

Führungsteams, die sich die Zeit nehmen, um erste Antworten zu finden, das Unternehmen beginnen umzustrukturieren und neue Wege beschreiten, entscheiden sich für die Chance, Arbeitsquantität und -qualität zu steigern. Das kann am Ende ein Gewinn für alle sein: das Unternehmen, die Mitarbeitenden und die Führungskräfte.