Wie sinnvolle Arbeit gelingen kann – Sinnvoll statt endlos
Wieviel sinnvolle Arbeit braucht es zur Mitarbeitermotivation?
Arbeit ohne Sinn war schon in der griechischen Mythologie als Strafe verstanden: Sisyphos musste auf ewig einen Stein den Berg hinaufrollen – nur damit er kurz vor dem Gipfel wieder hinabstürzt. Ebenso die Danaiden, die unaufhörlich Wasser in ein durchlöchertes Fass füllten. Wahrscheinlich können Sie sich vorstellen, wie frustrierend es ist, eine Aufgabe zu erledigen, bei der nie ein Ergebnis sichtbar wird und die keinem einen Nutzen bringt. Kein Abschluss. Kein Sinn. Nur das Wiederholen des Immergleichen.
Auch in modernen Organisationen finden wir manchmal solche „Sisyphos-Aufgaben“: Meetings, deren Ergebnisse niemand nutzt. Prozesse, die so überreguliert sind, dass kreative Lösungen kaum mehr Raum bekommen. Oder Projekte, die intern gefeiert werden, aber niemandem außerhalb des Unternehmens etwas nützen und manchmal auch unbemerkt bleiben.
Doch Menschen möchten etwas Sinnvolles beitragen, sie möchten eine Bedeutung haben durch ihr Handeln– nicht nur funktionieren oder etwas tun, weil wir das schon immer so gemacht haben, auch wenn keiner mehr weiß, weshalb.
Zwei Ebenen von Sinn: im Tun und im Zweck
Wenn wir von „Sinn in der Arbeit“ sprechen, dann meinen wir genau das: die Aufgabe selbst – also ob das, was wir täglich tun, als sinnvoll erlebt wird. Zum anderen den größeren Zusammenhang erkennen, also den Sinn der Arbeit selbst: Trägt unsere Tätigkeit zu etwas bei, das wir als wertvoll für unsere Mitmenschen oder die Gesellschaft erachten?
Beides zusammen ergibt ein starkes Sinnerleben. Es ist der Unterschied zwischen „Ich arbeite, um Geld zu verdienen“ und „Ich arbeite, um etwas zu bewirken“. Letzteres ist kraftvoll. Und es ist genau dieser Unterschied, der Führungskräfte und Unternehmen zunehmend beschäftigt.
Sinn ist nichts, das gegeben wird – sondern gesucht wird
Der Psychiater und Holocaust-Überlebende Viktor Frankl prägte den Gedanken, dass nicht die Arbeit Sinn spenden müsse, sondern der Mensch selbst nach Sinn strebe.
Führungskräfte haben also selbst wenig konkreten Einfluss darauf, dass jemand in einer Tätigkeit oder seinem Beruf einen Sinn erkennt.
Dafür ist der/die Mitarbeitende selbst verantwortlich.
Doch Führungskräfte können Räume schaffen, in denen der einzelne seinen eigenen Purpose erkennt. Damit ist die Verantwortung und Mitwirkungsnotwendigkeit eines jeden einzelnen an der Suche und dem Finden nach Sinn entscheiden.
Ein Umweltaktivist wird auf den ersten Blick wohl kaum bei einem Chemieunternehmen anheuern. Aber was wenn dieser Konzern auch lebensrettende Medikamente herstellt…
Wie wird er sich nun entscheiden, wenn Gesundheit der Menschen ihm ein wichtiges gut ist? Hier konkurrieren zwei Werte miteinander. Er selbst muss sich entscheiden, was ihm wichtiger ist, eine gesunde und saubere Umwelt oder gesunde Menschen. Natürlich kann er auch dafür eintreten, dass die Umwelt durch den Konzern auch geschützt wird, aber auch hier muss er sich entscheiden, ob er in die Überzeugungsarbeit gehen will, intern oder ob er sich nicht lieber einen Arbeitgeber aussucht, der schon seine wichtigen Kriterien erfüllt.
Deshalb ist es essenziell, dass sowohl Unternehmen als auch Bewerber*innen ehrlich sind. Ein „Kulturschwindel“, nur um jemanden zu gewinnen, rächt sich später – mit Demotivation, Frust und innerer Kündigung.
Zwischen Berufung und Aufopferung – Wie Führung den Unterschied macht
Stellen wir uns ein Unternehmen vor, in dem Mitarbeitende motiviert zur Arbeit kommen, weil sie wissen, wofür sie sich einsetzen.
Indem Entscheidungen leichter fallen, weil allen klar ist, in welche Richtung es geht.
In dem Menschen fokussiert arbeiten, weil sie den Sinn ihrer Tätigkeit erkennen – und ihn auch spüren.
Ein Unternehmen, in dem Loyalität, Innovationsfreude und engagierte Zusammenarbeit nicht eingefordert werden müssen, sondern von innen heraus entstehen.
Das klingt zu schön, um wahr zu sein? Nicht nur für viele Unternehmen – auch für Mitarbeitende, die sich nach einem Umfeld sehnen, in dem ihre Arbeit wirklich etwas bedeutet.
Doch genau darin liegt der Schlüssel: Es geht nicht nur darum, den Sinn einer Aufgabe zu kennen – sondern ihn zu erleben. Sinnerlebnisse sind jene Momente, in denen Arbeit als erfüllend empfunden wird. Wo die eigene Tätigkeit in Verbindung steht mit etwas Größerem, mit Wirkung, mit persönlichem Wachstum.
Und hier kommt Führung ins Spiel. Denn auch wenn Sinnerlebnisse nicht direkt „produziert“ werden können – sie geschehen –, so können Führungskräfte den Raum dafür bereiten. Sie können Bedingungen schaffen, die das Erleben von Sinn wahrscheinlicher machen.
Ich erinnere mich an einen Moment, der mir selbst sehr viel bedeutet hat: Es war am Ende eines mehrmonatigen Führungskräfteentwicklungsprogramms. In der Abschlussrunde sagte ein Teilnehmer:
„Dieses Seminar hat nicht nur meine Arbeit verbessert – es hat meine Lebensqualität erhöht. Und die meiner Mitarbeitenden auch. Und wenn ich ehrlich bin, die meiner Familie gleich mit.“
Bingo! In diesem Moment war mein eigenes Sinnerlebnis sofort da. Genau darum geht es mir in meiner Arbeit: Dass die Beziehungen und Ergebnisse besser werden – und damit auch die Lebensqualität aller Beteiligten verbessert. Das ist für mich das i-Tüpfelchen.
Solche Erlebnisse zeigen den feinen, aber entscheidenden Unterschied zwischen Berufung und Aufopferung. Wer sich seiner Berufung widmet, empfindet Freude an der Verantwortung. Selbst wenn es anstrengend ist – die Motivation kommt von innen.
Wer sich hingegen aufopfert, tut es meist aus Pflichtgefühl. Das sind dennoch sehr engagierte Mitarbeitende. Doch der Spaß bleibt auf der Strecke. Und was bleibt, ist Erschöpfung und Frustration.
Also Führungskraft ist es viel einfacher Menschen mit Berufung, um sich zu haben, denn die gute Laune und das Engagement stecken an.
Führung von Menschen, die sich aufopfern ist hingegen anstrengend. Denn Menschen, die sich aufopfern, die brauchen zur Unterstützung immer wieder Aufmunterungen und Anschübe, damit es weiter geht.
So wird die Führungskraft bald zum Animateur, zum Antreiber, zum Dauer-Motivator. Und das ist nicht nur ermüdend für die Führungskraft – es ist auch zermürbend für die Mitarbeitenden.
Ein Zitat von Mutter Teresa bringt das wunderbar auf den Punkt. Sie sagte einmal:
„Ich bin vielleicht die egoistischste Person der Welt. Ich helfe anderen, weil es mich glücklich macht.“
Was wie ein Paradox klingt, beschreibt genau diesen schmalen Grat zwischen erfüllendem Engagement und aufreibender Selbstverleugnung.
Deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte – gerade bei Mitarbeitenden, die „brennen“ – auch auf deren Grenzen achten. Denn aus Begeisterung kann leicht Überforderung werden, aus Einsatz Erschöpfung.
Und genau deshalb braucht es nicht nur das Mitarbeiterjahresgespräch. Es braucht regelmäßige echte Momente des Austauschs:
Wie geht es dir wirklich?
Was brauchst du, damit deine Arbeit leichter wird?
Was würde dir helfen, um zufriedener zu sein – mit dem, was du tust und wie du es tust?
Solche Gespräche schaffen Verbindung. Sie eröffnen Räume für Reflexion – und manchmal entsteht genau dort ein Sinnerlebnis. Nicht inszeniert, nicht verordnet. Sondern echt. Und das verändert alles.
Instrumentalisierung von Sinn bei der Arbeit
Doch bevor wir zu den konkreten Möglichkeiten kommen, wie Führungskräfte Sinnerleben im Alltag begünstigen können, lohnt sich ein kritischer Blick auf eine Entwicklung, die oft übersehen wird – und mit der ich in der Praxis immer wieder konfrontiert bin.
Natürlich wünschen sich Unternehmen engagierte, leidenschaftliche Mitarbeitende. Wer in seiner Tätigkeit Sinn erkennt, bringt mehr Eigeninitiative mit, geht mit Herausforderungen flexibler um und ist bereit, sich mit Herzblut einzubringen. Doch diese positive Dynamik kann kippen – und zwar dann, wenn Sinn instrumentalisiert wird.
Wenn der Purpose zur Strategie wird, um Kosten zu sparen, wenn die Berufung der Mitarbeitenden dazu dient, wirtschaftliche Ziele eleganter zu erreichen – dann bleibt das nicht unbemerkt. Mitarbeitende spüren sehr genau, wann ihnen ein „Wofür“ angeboten wird, das nicht mit ihren Werten übereinstimmt. Und sie merken, wenn ihre Begeisterung nicht geschätzt, sondern ausgebeutet wird.
Die Folgen sind gravierend: Was kurzfristig vielleicht wie ein Erfolg aussieht – hohes Engagement, schnelle Ergebnisse – wandelt sich schnell in Frust und Vertrauensverlust. Mitarbeitende ziehen sich emotional zurück, fühlen sich benutzt und manchmal auch verraten. Und verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen, kostet mehr Energie und Zeit, als kurzfristiger Erfolg je wert sein kann.
Gesellschaftliche Wertung von Berufen mit und ohne Sinn
Ein weiterer blinder Fleck liegt in der gesellschaftlichen Bewertung von Sinn und Wertschätzung. Viele Tätigkeiten, die für unser Zusammenleben unverzichtbar sind – wie die Arbeit in der frühkindlichen Bildung oder die Entsorgung von Abfall – gelten als „sinnvoll“, sind aber oft schlecht bezahlt oder wenig angesehen. Das zeigt: Nur weil etwas objektiv sinnvoll ist, bedeutet das noch lange nicht, dass es subjektiv als sinnerfüllt erlebt wird – oder dass es attraktiv genug ist, um sich damit langfristig zu identifizieren.
Doch genug der Problembeschreibung. Wer führen will, kann auch hier ansetzen – nicht durch hehre Worte, sondern durch echtes Handeln. Führung kann Räume schaffen, in denen Sinnerleben möglich wird. Nicht garantiert, aber wahrscheinlicher. Wie das konkret aussehen kann, dazu gleich mehr.
Sinn entsteht im Dialog – nicht im stillen Kämmerlein
Ein kraftvoller Einstieg in eine sinnerfüllte Unternehmenskultur ist die gemeinsame Leitbildentwicklung. Und mit „gemeinsam“ meine ich nicht: ein paar Sätze von der Geschäftsführung oder einer KI generieren lassen. Sondern gemeinsam denken. Fragen stellen. Diskutieren. Streiten. Begeistert sein. All das gehört dazu.
Nur wenn Mitarbeitende selbst mitdenken und mit erschaffen, warum ihr Unternehmen wichtig ist und welchen Beitrag es leistet, entsteht Akzeptanz. Und: ein Gefühl von Bedeutung für den Purpose.
Ein guter Test: Können Ihre Mitarbeitenden spontan beantworten, welchen gesellschaftlichen Beitrag Ihr Unternehmen leistet?
Wenn ein Sanitärbetrieb zum Beispiel sagt: „Wir sorgen dafür, dass Menschen gesund bleiben, weil wir für Hygiene, Wärme und Wasser sorgen“, wird plötzlich klar: Auch Handwerk kann gesellschaftlich sinnstiftend sein. Und das verändert den Blick auf die eigene Arbeit enorm.
Damit wird dann auch das eigene Handeln verändert, denn ich achte beim Kunden auf andere Dinge, ich sehe auf einmal andere Problemfelder und ich interagiere mit meinen Kolleg*innen anders.
Vom Leitbild zur täglichen Erfahrung
Warum ein klares Leitbild mehr ist als ein schönes Poster
Ein Unternehmen ohne klares Leitbild ist wie ein Schiff ohne Kompass. Man bewegt sich vielleicht – aber wohin eigentlich? Mitarbeitende spüren das sofort. Wenn die Richtung unklar ist, fehlt der Rahmen, in dem sie ihre eigene Arbeit als sinnvoll einordnen können.
Ein gutes Leitbild beantwortet nicht nur die Frage, wofür wir arbeiten, sondern auch wie wir miteinander arbeiten wollen. Es gibt Orientierung im Alltag, gerade in Zeiten von Veränderung oder Unsicherheit. Wenn Mitarbeitende verstehen, welchen Beitrag ihr Unternehmen in der Welt leisten will – und wie ihre persönliche Aufgabe dazu passt – entsteht Verbindung. Dann wird Arbeit mehr als ein Job. Sie wird Teil von etwas Größerem.
Ich erinnere mich an ein Unternehmen, das sein Leitbild mit dem Satz begann: „Wir arbeiten für Menschen, nicht für Prozesse.“ Das war kein leeres Versprechen. In der täglichen Führung, in Entscheidungen, in der Art der Kommunikation wurde dieser Gedanke spürbar gelebt. Mitarbeitende wussten: Hier zählt der Mensch. Das erzeugte Sinn – und Loyalität.
Ein klar formuliertes und gelebtes Leitbild schafft damit nicht nur strategische Klarheit, sondern ein Umfeld, in dem Mitarbeitende ihren Platz finden können. Es öffnet den Raum für Identifikation, Engagement und – ja – für Sinn.
Zahlen sind nicht alles – qualitatives Zielen gibt Richtung
Ziele, die nur auf Zahlen beruhen, erzeugen zwar kurzfristig Druck – aber keine langfristige Motivation. Vor allem dann nicht, wenn die Zahlen lediglich das finanzielle Ergebnis widerspiegeln, nicht aber die Wirkung des eigenen Tuns wiedergeben. Natürlich haben diese Kennzahlen ihren Platz – ohne Frage. Doch wer Menschen führen und inspirieren will, sollte auch qualitative Ziele kommunizieren: Wo wollen wir besser werden? Welchen Unterschied wollen wir machen – für Kunden, für Kollegen, für die Gesellschaft?
Nochmals ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin aus der internen Kommunikation schreibt regelmäßig die Mitarbeiterzeitung.
Ob die Beiträge ankommen und Verhalten der Mitarbeitenden ändert, das kann sie nicht sehen.
Aber durch gezieltes Einholen von Feedback der Kolleg*innen, könnte sie ihre Wirkung sehr gut erkennen und optimieren. Doch leider will die Führung diesen Aufwand nicht betreiben.
Damit schreibt sie weiter ins Leere, ohne zu wissen, ob das Sinn macht. Hier könnte wirklich schnell Abhilfe geschaffen werden, wenn der Wille dazu bei der Führung da wäre und der Mut ggf. ein lieb gewonnenes und vielleicht auch ein Status Projekt zu beenden.
Sinn entsteht durch Mitgestaltung – Mitarbeitende einbinden
Ziele, die von oben vorgegeben werden, verpuffen oft, wenn der persönliche Bezug fehlt. Viel stärker ist das Gefühl, selbst etwas mitzugestalten – auch bei der Zielfindung. Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden aktiv einbeziehen, legen den Grundstein für echtes Commitment. Denn wer mitentscheiden darf, kann sich leichter mit dem Ziel identifizieren und erlebt die gemeinsame Richtung als sinnvoll – nicht als fremdbestimmt.
Aufgaben mit Bedeutung – passend zu Talenten und Beitrag zum Ganzen
Damit Arbeit als sinnvoll erlebt wird, braucht es mehr als ein gemeinsames Ziel: Die Aufgaben selbst müssen passen. Wer seine Stärken einbringen kann, spürt Relevanz. Und wer versteht, wie die eigene Aufgabe ins große Ganze einzahlt, erkennt ihren Wert. Hier liegt eine zentrale Aufgabe von Führung: nicht nur Aufgaben zu verteilen, sondern sie so zu gestalten, dass sie zu den Fähigkeiten und Talenten der Mitarbeitenden passen – und ihr Beitrag zum Leitbild deutlich wird.
Anforderungsvielfalt statt Routine – denn Sinn braucht Entwicklung
Sinn geht verloren, wenn Aufgaben zur bloßen Wiederholung werden. Ein Beispiel aus meinem Bekanntenkreis: Eine Freundin betreut seit vielen Jahren die Social-Media-Kommunikation ihres Unternehmens im Bereich Personalmarketing. Anfangs war das spannend – heute fühlt sie sich unterfordert. Die Themen sind immer gleich, ihre Kreativität stagniert. Für sie ist der Sinn verloren gegangen. Warum? Weil sich nichts mehr entwickelt. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen: Können Aufgaben getauscht, neu kombiniert oder ergänzt werden? Abwechslung schafft neue Perspektiven – und lässt wieder Sinn im Handeln erkennen.
Vertrauen statt Kontrolle – Verantwortung wirklich abgeben
Führung bedeutet nicht, überall die Finger im Spiel zu haben. Im Gegenteil: Zu viel Kontrolle zerstört Eigenverantwortung – und damit die Chance auf ein echtes Sinnerleben. Wer sich in jedes Detail einmischt, nimmt anderen das Gefühl, etwas bewirken zu können. Wer hingegen Verantwortung überträgt und vertraut, stärkt die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden. Dazu habe ich einen eigenen Beitrag geschrieben: Mikromanagement als Führungsfehler
Feedback macht den Unterschied – im doppelten Sinn
Wird eine Aufgabe abgeschlossen, sollte das nicht im Stillen geschehen. Feedback ist mehr als Anerkennung – es ist eine Sinnquelle. Zu hören: „Das war wichtig. Das hat etwas bewegt.“ – das kann ein echter Wendepunkt sein.
Gleichzeitig vermittelt Feedback: Du wirst gesehen. Dein Tun hat einen Unterschied gemacht. Und du bist nicht einfach ersetzbar.
Genau diese Botschaften geben Bedeutung – für die Aufgabe, für das Team und für den einzelnen Menschen.
Geschichten, die verbinden – wie Storytelling Sinn sichtbar macht
Eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten, Sinn in der Arbeit zu vermitteln, ist das Erzählen von Geschichten.
Führungskräfte, die Storytelling gezielt einsetzen, können damit mehr bewirken als mit jeder Zahl auf einer Folie. Warum? Weil Geschichten berühren – und weil sie das große Ganze greifbar machen. Besonders eindrucksvoll sind Geschichten, die den positiven Einfluss der eigenen Arbeit auf Kunden, Partner oder die Gesellschaft zeigen.
Man denke an Biontech: Auch in Zukunft wird das Unternehmen erzählen, dass es zu den Ersten gehörte, die einen Corona-Impfstoff entwickelten – und dadurch Millionen Menschenleben retteten.
Das ist ein starkes Narrativ. Aber es geht auch kleiner und persönlicher: Wenn eine Projektleiterin erzählt, wie sie einem Kunden in einer schwierigen Situation geholfen hat – und das Projekt dadurch doch noch ein Erfolg wurde, entsteht ebenfalls Sinn. Es zeigt: Mein Tun macht einen Unterschied.
Diese Geschichten gehören nicht in die Schublade. Sie sollten geteilt und weitergetragen werden – von allen im Unternehmen, aber besonders von den Führungskräften. Denn wer Sinn stiften will, muss ihn auch sichtbar machen.
Meetings mit Sinn – statt Pflichtprogramm
Ein weiterer, oft unterschätzter Hebel liegt in der Meetingkultur.
Wie oft lese ich in Social Media, dass sich Menschen befreit haben in sinnlosen Meetings zu sitzen und das ihrer Arbeit wieder mehr Sinn gegeben hat.
Führungskräfte sollten sich regelmäßig fragen:
Ist dieses Meeting wirklich nötig?
Brauchen alle die Information – oder reicht ein gezielter Austausch im kleinen Kreis?
Wie kommen wir in unseren Besprechungen zu echten Ergebnissen?
Meetings, die Klarheit schaffen, Orientierung geben und Fortschritt ermöglichen, stiften Sinn. Alle anderen kosten ihn.
Zugespitzt: Sinn in der Arbeit und Sinn der Arbeit sind echte Erfolgsgaranten
Sie fördern Teamarbeit, verbessern Ergebnisse und tragen zur Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei.
Doch – und das ist entscheidend – Sinn lässt sich nicht verordnen. Führungskräfte können ihn nur anbieten. Erlebt und empfunden werden muss er individuell – von jedem Menschen selbst.
Ein Freund sagte einmal zu mir: „Du bist ja selbstständig, du kannst dir deinen Sinn aussuchen.“ Ja, das stimmt.
Als ich mich selbstständig gemacht habe, war mir genau das wichtig: Der Sinn meiner Arbeit sollte hoch sein. Ich wollte gestalten können – und zwar etwas, das für mich Bedeutung hat. Und ich wollte frei entscheiden können, woran ich arbeite und was ich lieber lasse.
Aber auch in meiner Angestelltenzeit war mir klar: Wir verkaufen nicht nur Kleidung. Wir verkaufen ein gutes Gefühl. Wir helfen Menschen, sich wohlzufühlen – beim Date, beim Vorstellungsgespräch, auf der Bühne. Kleidung war ein Mittel, damit sie sich selbstbewusst in ihrem Leben zeigen können und ist ein Mittel zum Ausdruck der eigenen Identität.
Deshalb habe ich so gerne im Textilhandel gearbeitet: ich stellte mir vor, was die Menschen in ihrer Kleidung erleben.
Sinn kann man also finden. Nicht nur einmal und nicht nur bei der Arbeit – auch im privaten Leben. Wem dies gelingt, der wird alles mit Freude Spaß und Begeisterung tun und schwierige Zeiten aushalten und durchstehen, der er weiß wofür und für wen er es macht.
Sinn lässt sich nicht verordnen – aber ermöglichen. Und Führung, die das schafft, verändert Leben. Was gibt deiner Arbeit Sinn – und wie erlebst du das im Alltag? Ich freue mich auf den Austausch.
Herzliche Grüße
Ihre
Claudia Weiler
Quellen:
Führung – was macht Sinn? Karin Link und Gina Falkner
