Wie bringe ich mein Führungsteam in Bewegung

Führungsteams haben ein Bedürfnis nach Stabilität. Manchmal aber beginnt aus Stabilität Erstarrung und Lähmung zu werden. Gerade Führungsteams strahlen mit ihrer Haltung und Handlungen auf das ganze Unternehmen aus. Ein festgefahrenes Führungsteam lässt auch die ganze Organisation in einen Dornröschenschlaf versetzten. Bewegung mental und organisational ist gefragt. Das Führungsteam braucht ein Fitness-Programm. Was kann die Geschäftsleitung tun, um wieder Schwung in das Team zu bringen?

Schaffen Sie eine Teamstruktur, die Perspektiven erweitert

Sind ihre Führungsteams divers?

Diese Frage ist nicht nur eine Frage der Äußerlichkeiten und des Geschlechts, sondern auch eine Frage der Persönlichkeiten und der unterschiedlichen Denkweisen, Meinungen und Fachrichtungen. Je mehr die Teammitglieder unterschiedliche Erfahrungen mitbringen, andere Schwerpunkte in den Fachbereichen haben oder unterschiedliche Branchenerfahrungen, um so vielfältiger wird der Blick und die Meinung zu bestimmten Themenkomplexen im Team sein.

Diese Vielfalt braucht ein Führungsteam, wenn die Meinungen und unterschiedlichen Blickwinkel im Team offen und ehrlich ausgetauscht werden können. Umso mehr jeder einzelne über das Gesagte nachdenkt, reflektiert, um so mehr setzt sich so die eigene Meinung und Haltung im Team in Bewegung: Mitmachen und Mitdenken wird im Team gefördert.

Auch externe Schnittstellen wie Berater, Weiterbildner, Austausch mit anderen Führungskräften, Kooperationen, Messebesuche oder der Besuch von Netzwerkveranstaltungen hilft, um neue Perspektiven ins Unternehmen zu integrieren und setzt neue Impulse. Manchmal reicht auch ein gutes Buch oder ein Film, der neue Ideen schaffen kann. Über den Tellerrand hinaus sich bewegen ist wichtig, um alte Denkweisen abzuschütteln, damit Platz für Neues ist.

Manchmal entwickelt sich auch eine neue Dynamik im Team, wenn neue Führungskräfte ins Team hinzukommen und die Betriebsbrille noch nicht aufgezogen haben. Ein schönes Instrument ist es, wenn diese neuen Mitarbeiter*innen nach ca. 100 Tagen Ihre Eindrücke im Positiven wie im Negativen gegenüber der Geschäftsleitung und dem Führungsteam präsentieren können. Damit wird außerdem das Signal gesetzt, dass jeder und jede seine Meinung frei äußern kann und gleichzeitig auch eine Sensibilisierung des Führungsteams erzeugt, wie das Unternehmen nach außen wirkt. Ein Abgleich mit der gewollten Wirkung zeigt, woran das Leitungsteam jeweils arbeiten und was es beibehalten oder verstärken kann. Auch Befragungen von Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitenden kann den Blick auf das System erweitern und klarer werden lassen.

Hinzu kommt, dass durch den Wegfall oder das Hinzukommen von Kollegen oder Kolleginnen oder durch neue Prozesse auch immer wieder das eigene Rollenverständnis und das der Kollegen geklärt wird. Damit gibt es(wieder) klarere Positionierungen und klare Verantwortlichkeiten. Wenn ein Führungsteam immer wieder mal über die eignen Rollen im Team reflektiert, dann werden auch Handlungen, Haltungen und Aufgaben wieder deutlicher vor Augen geführt. Das Erkennen zwischen Lücke und Anspruch kann proaktiveres Verhalten auslösen.

So haben bei einem meiner Auftraggeber erst kürzlich das Führungsteam im Rahmen eines Workshops über die einzelnen Rollen der Teilnehmenden reflektiert. Dabei hat das Team offen und wertschätzend einem Mitglied klar die Lücke aufgezeigt die zwischen Erwartungen der Gruppe (aktive Teilnahme am Unternehmensgeschehen und proaktives Handeln, Vorschläge und Bedenken frei äußern) aufgezeigt.

Die Gruppe wünschte sich eine aktivere Beteiligung des Controllingsleitersnicht nur, um Gerechtigkeit in der Aufgabenverteilung zu erhalten, sondern besonders um das Gesamtergebnis der Gruppe aufgrund der Fachexpertise zu verbessern. Als durch die Aussprache der Wünsche der Führungskraft bewusstwurde, dass eine aktive Beteiligung gewünscht ist und ihre Meinung wertgeschätzt wird, hat sie von dem Moment die Position des konstruktiven vorausschauenden Controllers eingenommen, was das Leistungsteam vor manchen Irrtümern und Fehleinschätzungen bewahrt hat.

Damit wurde nicht nur ein Mitglied des Führungsteams mehr in Bewegung gebracht, alle anderen haben sich dadurch auch mehr ihrer Verantwortung für eine genaue und durchdachte Vorgehensweise wieder erinnert. Die Vorbereitung und die aktive Teilnahme in den Meetings haben sich deutlich quantitativ und qualitativ verbessert.  Damit herrschte auch wieder mehr Klarheit in der Verantwortung bei jedem einzelnen.

Bauen Sie Kompetenzen in Ihren Führungsteams auf

Jeder Kompetenzaufbau eines Mitarbeiters/Mitarbeiterin ist ein Gewinn. Viele Unternehmen haben zu Recht zuerst die fachlichen Kompetenzen im Blick und sind sich bewusst wie wichtig es ist, dass alle im Team auf dem neuesten Stand der Technik und der Branchentrends und – Standards sind.

Doch auch die sozialen Kompetenzen sollten nicht vergessen werden. Dabei soll jeder seine eigene Persönlichkeit und Eigenschaften beibehalten. Die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit kann neue Impulse für neues Verhalten bedeuten. Wenn dieses weitergeben wird, profitiert das ganze Team davon.

Gerade im betrieblichen Gesundheitsmanagement sind inzwischen Themen wie Achtsamkeit, Resilienz oder auch Sport und Meditationsangebote normal geworden. Auch andere Themen wie Umgang mit Emotionen, Umgang mit Perfektionismus, Kreativität lohnen sich genauer anzuschauen und den Mitarbeitenden hier ein Angebot zu machen oder Zeit zur Verfügung zu stellen.

Selbst Seminare wie Kochkurse, Fotografie -Kurse oder Theater- oder Tanzworkshops können eine Bereicherung für den Kompetenzaufbau der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sein. Dabei können die Mitarbeitenden sich selbst bewusster werden, sich selbst besser kennen lernen, lernen zu lernen, mutiger werden, weil sie eigene Grenzen ausprobieren und erfahren, wie sie mit Fehlschlägen und Frust umgehen.

Gleichzeitig lernen sie sich auf Neues einzulassen und erhöhen so ihre Veränderungsfähigkeit. Das Selbstbewusstsein wird zusätzlich gestärkt, da sich die Kollegen*innen nicht mehr nur über die Arbeit und ihre Leistungen definieren und somit auch im Job gelassener werden können. Eine große Bereicherung für jedes Führungsteam und jedes Unternehmen.

Auch wenn dies nicht in Kennzahlen quantifiziert werden kann, so bin ich der Überzeugung, dass die Unterstützung solcher Weiterbildungen die Arbeitgeberattraktivität steigert, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und damit auch die Qualität der Arbeit sich steigert.

Konsequenz und Durchhaltevermögen für und von den Führungsteams

Konsequenz und Durchhaltevermögen sind nicht zwingend Eigenschaften, die eine Führungskraft in modernen Unternehmen als erstes als erfolgswirksames Persönlichkeitsmerkmal genannt werden. Flexibilität und soziale Kompetenzen haben heute einen hohen Stellewert. Zurecht!

Nichtsdestotrotz werden Führungsteams immer wieder vor Situationen stehen, in denen sie Durchhaltevermögen zeigen müssen, weil es eben gerade nicht steil bergauf geht mit dem Projekt oder Change Prozess dadurch Frust aufkommt oder das operative Geschäft die Vorhaben einfach verdrängt. Da gilt es konsequent und mit viel Disziplin den Weg mit dem Leitungsteam weiter voranzugehen.

Eine Balance zu finden zwischen Verständnis aufbringen und dennoch nicht damit einverstanden zu sein, alte Gewohnheiten wieder einreisen zu lassen, ist dabei die größte Herausforderung für Führungskräfte.

Das Führungsteam braucht dazu Zeit, um im Gespräch zu bleiben: Innerhalb des Teams aber auch mit ihren eigenen Teams. Das Ziel sollte weiterhin fokussiert verfolgt werden.

Durststrecken sollte das Führungsteam nutzen, um zu diskutieren, ob der Weg zum Ziel der passende ist oder ob man nicht einen anderen Weg nimmt. Aber das vereinbarte Ziel sollte klar im Blick aller Führungskräfte sein und weiterverfolgt werden.

Was nicht heißen soll, dass Ziele nie aufgegeben werden sollten, weil man sich verrannt hat. Aber einen Moment länger dran bleiben, kann auch die entscheidende Idee bringen, die doch noch den Erfolg bringt.

Erfolge für die Führungsteams sichtbar machen

Ich erwähne diesen Punkt immer wieder in meinen Blogbeiträgen, wenn es um Motivation und voranschreitende Change Prozesse geht. Oft halten wir nicht genug inne und schauen uns die Erfolge, die wir erzielt haben. Und diese Erfolge zu kommunizieren, das passiert oft noch viel weniger.

Wenn, dann loben Führungskräfte ihre Mitarbeiter*innen und Teams. Ziel erreicht, haken dran, weiter. Doch auch das Leitungsteam braucht den Moment der Freude und die Erkenntnis wie manErfolge reproduzieren kann.

Von den eigenen Stärken zu lernen und dieses Können sicherzustellen, dafür nehmen sich viele Führungsteams zu wenig Zeit. Damit geht zum einen Wissen verloren, zum anderen Motivation und das Selbstbewusstsein weiter mutig an neue Projekte heranzugehen.

Wenn man zu wenig auf seine Erfolge schaut und zu selbstkritisch auf sich selbst, dann traut man sich in einem schleichenden Prozess immer weniger zu. Damit beginnt die Stagnation.

Deshalb müssen Führungskräfte sich auch die Zeit nehmen ihre Erfolge zu feiern und sichtbar zu machen. Gerade Führungskräfte, die oft auf die Zusammenarbeit mit ihren Teams angewiesen sind, erkennen zu selten ihren Anteil und ihre Erfolge. Deshalb gilt es ihre Wirksamkeit als Führungskraft herauszustellen und sichtbar zu machen, was ihr Anteil am Erfolg ist. Das motiviert sehr und stärkt das Rollenverständnis.

Beziehungsaufbau im Führungsteam:

Gerade wenn es nicht mehr so vorangeht wie alle im Führungsteam sich das wünschen, ist es von Seiten der Geschäftsführung das Wichtigste das Team da abzuholen, wo es gerade steht. Dazu braucht es von der Geschäftsführung viel Fingerspitzengefühl und vielleicht auch einen Moderator, denn oft ist die oberste Führungsebene Teil der Dynamik. Die Fragen, die nun dem Leitungsteam gestellt werden sollten, sind:

Was fehlt Euch im Moment?

Was hindert Euch daran, um … zu machen?

Seit wann stocken wir? Was hat sich von diesem Moment an verändert? Was war anders?

Was braucht ihr, um … wieder aufzunehmen?

Wofür haben wir … gestartet?

Die Kunst liegt nun darin in den Antworten die Ursachen und Bedürfnisse zu erforschen und sehr interessiert und forschend das Problem genau zu analysieren:

Aktives Zuhören, mehrmaliges nachfragen und reflektieren wird mehr Tiefe und Vertrauen in der Gruppe schaffen. Erst danach kann das Team in die Lösungen gehen. Wichtig dabei ist, dass sowohl langfristige Maßnahmen aber vor allem auch kurzfristige wirkungsvolle Maßnahmen gefunden werden, denn Erfolg zieht Erfolg an und bringt eine große Dynamik und damit Bewegung ins Team.

Um das Vertrauen zueinander zu stärken braucht es auch gemeinsames Erleben. Hierzu sind gerade erlebnisorientierte Lernerfahrungen oder ein gemeinsames entspannendes Event Instrumente, um sich besser kennen zu lernen und damit auch sich mehr gegenseitig zu vertrauen.

Beziehungsaufbau heißt nicht immer nur positive Gefühle stärken, sondern den anderen auch mit seinen Sorgen, Ängsten und Schwächen ernst nehmen.

Wenn diese immer wieder umgangen werden, klein geredet werden oder direkt eine Lösung angeboten wird, ein Ratschlag erteilt wird und eine Mentalität des „weiter geht´s“, „alles halb so Schlimm“ aufkommt, dann fühlt sich keiner wirklich ernst genommen und individuell wahrgenommen. Im Gegenteil, das Gefühl kommt auf, sich schlecht fühlen ist nicht erlaubt und wird damit zum Tabu. Verschweigen führt aber nicht zu den Lösungen.

Auch hier braucht es Zeit, um dem anderen die Möglichkeit zu geben, dass er sagen kann, was gerade für ihn wichtig ist. Eine Bewertung oder gar Abwertung können dazu führen, dass sich das Teammitglied nicht ernst genommen fühlt, und es wird in Zukunft die Heile-Welt dem Team vorspielen.

Damit bekommt keiner mehr mit, woran gerade die Teamkultur oder aber auch das Projekt stockt. Blockaden, Skepsis und Ängste bleiben im Verborgenen und werden nicht gelöst. Im schlimmsten Fall können echte rational erklärbare Bedenken übersehen werden und gefährden so ein Projekt. Deshalb sollten Störungen unbedingt Vorrang gegeben werden und eine offene Teamkultur gefördert werden.

Zuletzt kann ein Team aus seiner Erstarrung befreit werden, indem es sich gegenseitig Wertschätzung gibt. Anerkennen, wie wichtig jeder einzelne für das Team ist, gerade weil sie unterschiedlich sind.

Anerkennen, dass jeder nur ein Mensch ist und das gibt, was er geben kann und will, anerkennen, dass jeder so wie er ist okay ist. Das funktioniert über die bekannten Feedback-Modelle, aber noch mehr im täglichen Tun und zwischendurch. Das zeigt, dass das Gegenüber aufmerksam ist und sieht, was gerade in den einzelnen Abteilungen und Projekten bewerkstelligt wird.

Zugespitzt:

Auch Führungsteam geraten mal ins Stocken. Hier ist viel Engagement, Feingefühl, Konsequenz und Durchhaltevermögen der obersten Unternehmensebene gefragt. Diese sollte die Führungskräfte auf ein neues Begeistern.

Sorgen, Ängste und Blockaden ernst nehmen und für den nötigen, strukturierten Austausch sorgen, damit Rollenklarheit, klare Strukturen, neue Impulse, Ideen und das Gemeinschaftsgefühl wieder Raum finden sich entfalten zu können. Druck ist in diesen Momenten nicht das Mittel der Wahl, sondern emotionale Intelligenz, Struktur und eine hohe Frustrationstoleranz.