Verantwortung – Die unsichtbare Last für Führungskräfte
In Verantwortung – Wenn Führungskräfte zu viel Verantwortung übernehmen
„Gute Führungskräfte scheitern nicht, weil sie zu wenig tun, sondern weil sie alles tun – allein.“
Eine steile These? Vielleicht. Und doch höre ich genau das in Coaching, Training und Gesprächen mit Führungskräften auf allen Ebenen:
Ein Beispiel:
Montagmorgen, 8:15 Uhr. Das Postfach quillt über, das Telefon klingelt, die ersten „Ganz kurz…“-Nachrichten ploppen auf.
Und irgendwie ist man am Ende des Tages nur die Feuerwehr gewesen. Die Last der Verantwortung ist nicht nur spürbar – sie sitzt Ihnen im Nacken.
Viele sprechen nicht darüber. Warum? Weil Überlastung nach Schwäche klingt, nach mangelnder Kompetenz, nach Autoritätsverlust.
Also machen viele weiter. Sie übernehmen noch ein Thema. Und noch eins. Bis das Kartenhaus zusammenbricht.
(Wenn Sie sich gerade ertappt fühlen: Sie sind in guter Gesellschaft. Studien zeigen eine deutlich erhöhte Erschöpfung bei Führungskräften – dazu gleich mehr.)
1. Was Verantwortung wirklich bedeutet
Wenn man Führungskräfte fragt, was Verantwortung bedeutet, kommen erstaunlich ähnliche Antworten:
„Sich kümmern.“
„Dafür sorgen, dass alles läuft.“
„Dafür geradestehen.“
Das ist nicht falsch – aber unvollständig. Verantwortung heißt nicht, alles selbst zu tragen. Verantwortung heißt, bewusst zu handeln.
Es geht darum,
- die Folgen von Entscheidungen einzuschätzen,
- den Rahmen zu gestalten,
- nicht (nur) im eigenen Interesse zu arbeiten, sondern auch im Interesse anderer,
- und Bedingungen zu schaffen, in denen gute Ergebnisse entstehen können.
Verantwortung bedeutet nicht, Probleme zu verhindern – sondern damit umgehen zu können. In der Praxis passiert jedoch etwas anderes.
Viele Führungskräfte übernehmen Verantwortung weit über ihren Einflussbereich hinaus. Damit überschreiten sie selbst ihre machbaren Grenzen und übernehmen keine Verantwortung: Weder für sich noch für das Team oder das Unternehmen.
Und genau dadurch entsteht ein ungewolltes Ergebnis:
Je mehr Verantwortung sie übernehmen, desto weniger Verantwortung übernimmt das Team.
Das führt zu drei Effekten:
- Die Führungskraft arbeitet immer mehr operativ.
- Mitarbeitende werden vorsichtiger statt selbstständiger.
- Wachstum wird gebremst, ohne dass es jemand merkt.
Verantwortung ist also nicht die Menge an Aufgaben, die man trägt. Sondern die Klarheit darüber, wofür man zuständig ist – und wofür nicht.
Ich sehe dafür immer wieder typische Szenen in meiner Arbeit:Aus einem Coaching mit einem Agenturinhaber: „Fehler passieren.“ sagt er immer wieder. Bis ein Fehler passiert. Plötzlich wird dieser Fehler als „ganz schlimm“, Existenzbedrohung und Imageverlust wahrgenommen.
Was folgt ist Kontrolle und jeder Schritt muss nachvollzogen werden, damit das nicht nochmal passiert.
Das Muster: gut gemeinte Kontrolle – schlecht für die Wirksamkeit. Der Zusammenhang ist bekannt: Mikromanagement senkt Autonomie, Kreativität und Motivation, erhöht Stress – am Ende leidet die Leistung des Teams.
Aus einem Training: „Ich muss mein Team vor Schaden bewahren, deshalb muss mich mein Team über alles informieren.“
Die Absicht ist nachvollziehbar. – Die Wirkung? Oft das Gegenteil: Mitarbeitende spüren Misstrauen, ziehen sich zurück, bringen weniger Initiative ein. untergräbt Eigenverantwortung.
Aus einem Gespräch mit der Geschäftsführung: „Die Stimmung ist schlecht – das muss an der Führungskraft liegen.“ – Manchmal stimmt das.
Oft aber ist es komplexer: Rollenunklarheit, hinderliche Verhaltensmuster, fehlende psychologische Sicherheit, die Arbeitsmarktlage bietet in anderen Unternehmen höhere Gehälter, was Unzufriedenheit hervorruft.
2. Gründe, warum Führungskräfte zu viel Verantwortung übernehmen
Die Gründe sind selten Faulheit im Team oder System. Fast immer liegen sie in der Führungskraft selbst.
Und sie sind menschlich, führen aber in einen Teufelskreis, aus dem man nur schwer wieder herauskommt.
1. Identität der Führungskraft
Viele Unternehmer:innen sind ihr Unternehmen.
Wenn etwas schiefläuft, fühlt es sich nicht wie ein Sachproblem an – sondern wie persönliches Versagen.
Die Schuldrage sucht die Führungskraft bei sich selbst und die Konsequenzen werden in den schlimmsten Szenarien sich ausgemalt. Schlaflosen Nächten folgt Aktionismus:
„Ich bin stark.“
„Ich schaffe das.“
„Ich lasse niemanden hängen.“
Das klingt nach Stärke. Ist aber oft der Einstieg in Dauerüberlastung.
2. Der Wunsch nach Anerkennung
Glaubensätze wie „Ein Chef, der alles weiß, wirkt kompetent.“ oder „Ein Chef, der immer hilft, ist beliebt.“
Diese Überzeugungen sind oft tief verwurzelt und haben bisher funktioniert.
Wird das Team größer, die Verantwortung steigt und die Entwicklung des Unternehmens zwingt zu mehr strategischer Arbeit und Koordination, dann entstehen Abhängigkeiten vom Inhaber:in oder Führungskraft, die alle ausbremsen.
3. Angst vor Kontrollverlust
Delegation bedeutet Unsicherheit. Denn dann passieren Dinge anders. Nicht schlechter – anders. Und genau das ist schwer auszuhalten.
Dabei ist Arbeitsteilung sinnvoll, um Spezialwissen, Erfahrung und Expertise für eine bessere Qualität im Unternehmen nutzen zu können.
Rational wissen das alle, aber es fühlt sich für Menschen, die ein zu großes Verantwortungsbewusstsein haben einfach nicht so an.
Sie geben sich mit anderen Lösungen nicht zufrieden und wollen das beste Ergebnis.
4. Hohe Ansprüche an sich selbst
Viele Führungskräfte haben ihren Erfolg genau deshalb erreicht, weil sie hohe Standards haben.
Das Problem: Diese Standards wenden sie auch auf andere an und übernehmen Aufgaben wieder selbst, wenn sie nicht perfekt erledigt werden.
Perfektionismus wird so zur Fleißfalle für Führungskräfte.
5. Fehlende strategische Zeit
Das führt genau zum nächsten Problem: Ohne Strategie und Planung gibt es keine Orientierung im Team und keine Grundlage für Delegation.
Wer keine klaren Ziele formuliert, kann nur Aufgaben verteilen, die im schlimmsten Fall sinnbefreit und wirkungslos sind. Das verringert die Motivation im Team enorm.
Und wer Aufgaben verteilt und selbst ausführt, kann sich strategisch nicht ausrichten und verliert seinen Fokus.
6. Externer Druck
Wenn der Kunde unzufrieden ist, ist der Chef verantwortlich.
Ist ein Mitarbeiter krank, trägt er die Verantwortung.
Schwankt der Umsatz, liegt es wieder am Chef.
Viele Organisationen haben es verinnerlicht: Die Führungskraft ist der letzte Schuldige – und irgendwann glaubt die Führungskraft es selbst.
Das ist wie beim Fußball, wenn es nicht gut läuft, tauscht man den Trainer aus. Doch Studien haben ergeben, die Wirkung ist selten die gewünschte.
Bei solchen Themen sollte man sich nicht nur eine Seite anschauen, sondern alles was zusammenwirkt und daraus einen Aktionsplan machen, den das Team/Unternehmen gemeinsam umsetzt.
7. Komplexität
In einer immer komplexeren und schnelllebigen Umwelt neigen Führungskräfte dazu, Verantwortung allein zu übernehmen und schnelle Lösungen zu suchen. Das entlastet kurzfristig, blockiert aber langfristig Innovation und Optimierung.
Denn komplexe Systeme lassen sich nicht von Einzelnen steuern – gute Ergebnisse entstehen nur im Team.
Damit das gelingt, braucht es ein Führungsteam, das die Verantwortung aufteilt und zwar so, das jeder seinen Anteil mit seinem Team zum Ganzen beiträgt.
Führung bedeutet heute, Verantwortung so zu verteilen, dass Zusammenarbeit gelingt und Verbindlichkeit erhalten bleibt.
Zwischenfazit:
Die Ursachen verstärken sich gegenseitig:
hohe Ansprüche + Kontrollverlustangst = Perfektionismus, der alles absorbiert.
3. Die Folgen: Wenn Verantwortung zu viel wird
Zu viel Verantwortung fühlt sich zunächst nach Engagement an. Dann nach Stress. Und irgendwann nach Stillstand.
Folgen für die Führungskraft
Sie arbeitet viel – aber das ist immer weniger wirksam.
- Dauerbelastung und mentale Erschöpfung
- sinkendes Selbstvertrauen („Warum schaffe ich das nicht?“)
- wachsender Kontrollzwang
- kaum Zeit für Strategie
Viele verbringen 80 % ihrer Zeit im Tagesgeschäft. Und wundern sich, warum sich das Unternehmen/Team nicht weiterentwickelt.
Folgen für das Team
Das Team lernt schnell: „Die Führungskraft entscheidet ohnehin.“
Folge:
- geringere Eigeninitiative
- vorsichtiges Verhalten
- schwache Fehlerkultur
- steigender psychischer Druck
Menschen übernehmen nur Verantwortung, wenn sie wirklich Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum haben.
Für das Unternehmen
Die Organisation richtet sich an der Führungskraft aus – nicht am Markt.
Das zeigt sich in:
- Bürokratie
- langsamen Entscheidungen
- geringer Anpassungsfähigkeit
- wenig Innovation
Das Unternehmen wird stabil – aber unbeweglich.
4. Das Paradox: Verantwortung kann auch Freude machen
Verantwortung ist anstrengend – und sie ist der Hebel für Gestaltung, Stolz und Wirkung. Der Kniff liegt im Wie.
Ein Praxisbeispiel: Eine Bereichsleitung delegierte bewusst operative Entscheidungen an zwei erfahrene Teamleads. In den ersten Wochen stieg die gefühlte Unsicherheit.
Jetzt heißt es Durchhalten.
Nach drei Monaten hatte sie 30 % mehr Zeitfenster für Strategie und Kunden. Nach sechs Monaten standen zwei neue Partnerschaften und ein klarer Strategieprozess.
Nach einem Jahr sagte sie:
„Ich arbeite weniger – und wir sind erfolgreicher.“
Ihr Handlungsspielraum wuchs, weil sie sich um die strategischen Themen in Ihrem Bereich kümmern konnte und eine klare Struktur aufbaute.
Ihre Selbstwirksamkeit sieg und damit auch ihre Motivation und der Mut weiterzumachen.
Zwischenfazit:
Verantwortung teilen steigert Freude und Wirkung.
5. Wege aus der Verantwortungsfalle
Der Ausstieg gelingt nicht über Nacht. Er beginnt mit kleinen Verschiebungen.
1. Verantwortung schrittweise abgeben
Nicht sofort alles abgeben. Sondern bewusst begrenzen. Kleine Schritte bringen oft mehr, weil Überforderung auf beiden Seiten vermieden wird:
Die Führungskraft muss nicht sofort die ganze Kontrolle abgeben, was sie als Kontrollverlust oder Ohnmacht empfinden könnte.
Die Mitarbeitenden, weil sie völlig überfordert und unvorbereitet sich nicht trauen Entscheidungen zu treffen aus Angst vor möglichen Konsequenzen.
Zum Beispiel: im Urlaub nicht dauerhaft erreichbar sein:
Wer vorher 24/7 auch im Urlaub erreichbar war, der kann vielleicht nur noch einmal am Tag erreichbar sein.
Die meisten merken dann: Es geht mehr ohne sie, als sie dachten.
Diese Erkenntnis bewusst mit in den Alltag nehmen und auch mit dem Team genau das besprechen:
„Ihr habt im Urlaub sehr eigenständig und sinnvolle Entscheidungen getroffen. Zum Beispiel …. . Diesen Spirit möchte ich nach dem Urlaub weiter fördern. Wo könnt ihr auch in Zukunft eigenständige Entscheidungen treffen?“
Und schon muss man auch das nicht mehr alleine entscheiden, sondern kommt mit seinem Team ins Gespräch und findet gemeinsame Lösungen.
2. Verantwortliche sichtbar
Mach dir klar, wer noch Verantwortung trägt – selten liegt sie allein bei einer Person. Visualisiere es z. B. mit einem Tortendiagramm, um zu sehen, wer in welchem Bereich mitwirkt. Das entlastet und zeigt, wen du bei Projekten einbeziehen solltest.
Das Beispiel Umsatzverantwortung: Nicht nur der Vertriebsleiter ist für den Umsatz verantwortlich, sondern auch Unternehmensführung, Leitungsteam, Mitarbeitende, Marketing oder Einkauf beeinflussen gemeinsam das Ergebnis.
3. Verantwortung teilen
Ihre Führungszeit gehört zuerst den Zielen, dann den Maßnahmen.
Deshalb suchen Sie sich jemand mit dem Sie Führung teilen können. Sie übernehmen immer mehr die strategische Verantwortung, ihre Führungskräfte übernehmen die operative Verantwortung.
Diese binden Sie in einem bewährten Rahmen ein:
- Jour fixe Strategie: Starten Sie mit 60 Minuten pro Woche – nur Ziele und Strategische Entscheidungen, keine Operative.
Dann skalieren: 1 Tag/Monat, später 1 Tag/Woche für das Führungsteam. Am Ende gehört eine Fokuszeit dazu, in der das gesamte Führungsteam die wichtigsten strategischen Themen klärt, Prioritäten synchronisiert und sich dazu commitet.
4. Selbstführung & Resilienz
Seien Sie nicht härter zu sich als nötig. Zuversicht beginnt bei Ihnen.
Resilienz ist nicht „mehr Zähne zusammenbeißen“, sondern bessere Erholungs- und Fokusroutinen plus ein realistisches Anspruchsmanagement.
5. Klare Grenzen setzen
Perfektion ist kein Qualitätskriterium – Passung ist es. Definieren Sie Ihr „gut genug“. Sagen Sie offen, wo Sie involviert sein müssen – und wo nicht.
6. Zielorientiert führen
Übergeben Sie Ziele mit Einfluss: Sagen Sie Ihren Mitarbeitenden, welche Ergebnisse mit welcher Wirkung beim Kunden Sie sich wünschen. Lassen Sie die Verantwortung für die Durchführung bei Ihren Mitarbeitenden.
Das steigert Motivation und Ergebnisorientierung – und entkoppelt Sie von Mikroschritten.
7. Teams befähigen
Skills, Wissen, Erfahrung – sichern und entwickeln.
Ein Team, das Know – How hat kann entscheiden und entlastet Sie. (Begleitend: Mentoring und Paarverantwortung für kritische Prozesse.).
Deshalb investieren Sie in Fortbildungen: Fachlich und in Persönlichkeitsentwicklung.
8. Transparente Rollenverteilung
Wer darf was entscheiden? Halten Sie Entscheidungsrechte schriftlich fest. Unklarheit ist der Erzfeind der Delegation – und der Turbo für Rückdelegation.
9. Prozessstruktur & Dokumentation
Definieren Sie für Schlüsselprozesse: Ziel, typisches Vorgehen, Entscheidungsspielraum bei Abweichung und erlauben Sie ausdrücklich ein Abweichen, wenn das Ergebnis besser wird.
Das reduziert Reibung an Schnittstellen, macht Rollen klar – und beschleunigt Eigenständigkeit.
Hinzu kommt, dass Wissen im Unternehmen bleibt und dem Unternehmen gehört. Ihr Unternehmen verliert das Wissen nicht, wenn ein Mitarbeiter:in kündigt.
6. Zugespitzt
Wer alles selbst trägt, trägt irgendwann zu viel.
Und dann passiert etwas Heimtückisches: Man wird unersetzlich – aber unwirksam.
Das Unternehmen hängt an einer Person. Das Team entwickelt sich nicht. Die Führungskraft arbeitet mehr denn je.
Viele nennen das Verantwortung. Ich nenne es eine Falle.
Nur wer Verantwortung abgibt, kann wirklich führen und sein Unternehmen weiterentwickeln.
Nicht aus Bequemlichkeit. Sondern aus strategischer Stärke.
Wer das nicht lernt, bleibt Feuerlöscher statt Gestalter.
7. Ein letzter Gedanke
Verantwortung neu zu denken, gelingt selten zwischen zwei Terminen. Dafür braucht es Abstand.
Raus aus dem Betrieb.
Raus aus den Routinen.
Rein in echte Gespräche unter Führungskräften.
Genau dafür habe ich Das Format Workation „Unter uns“ entwickelt.
Kein Training. Keine Theorieflut.
Sondern Zeit, Klarheit und ehrlicher Austausch in einem Rahmen, den Sie wählen.
Denn manchmal braucht Führung vor allem eines:
einen Ort, an dem man operative Verantwortung kurz ablegen darf –
um sie danach besser tragen zu können.
Interesse? Dann vereinbaren sie jetzt einen Termin: hier geht´s zum Termin
Literatur:
Psychologie heute: 1/2026: Heute geb ich mir frei
Die Kraft der Verantwortung von Ina Schmidt: https://www.thalia.de/shop/home/artikeldetails/A1059467091
Aachen, Düsseldorf, Führung, Führungskräfte, Führungsspitze, Köln, Unternehmenskultur, Verantwortung, Verantwortungslast