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Wie erreiche ich Meinungsvielfalt in meinem Führungsteam?

Führungsteams brauchen Meinungsvielfalt

Gerade Führungsteams brauchen, um effektive Entscheidungen zu treffen Vertrauen untereinander, so dass jeder seine Meinung zu einem Thema äußert und seine Erfahrungen und Expertise mit einbringt.

Wenn dies einem Team gelingt, dann können viele Risiken und Gefahren im Vorfeld erkannt werden und entsprechend schnell sowie flexibel auf diese reagiert werden.

Ein weiterer Pluspunkt ist, dass so auch alle Perspektiven und Sichtweisen analysiert werden und sich neue Ideen und Lösungen entwickeln können.

Außerdem fehlt dann auch das Commitment (also die Selbstverpflichtung die getroffene Entscheidung umzusetzen) von denjenigen, die in der Regel die Entscheidungen umsetzten müssen.

Wenn also in einem Führungsteam zu viel Konformität und Harmoniestreben herrscht, dann können hinderliche oder ineffektive Entscheidungen getroffen werden.

Dieser Blogartikel beschäftigt sich mit Gründen für zu viel Konformität und Harmonie in Führungsteams und was Unternehmen dagegen tun können.

Was sind Gründe, dass selbst in Führungsteams die Meinungen nicht offen angesprochen werden?

Autoritäten bestimmen die Meinungen

Der erste Gedanke der vielen bei diesem Thema in den Sinn kommen, sind Autoritäten, die gut kommunizieren können, die Menschen für sich gewinnen können, bestimmen die Meinung des Teams.

Diese Meinungsführer werden oft geschätzt aber auch gefürchtet, denn ihnen zu widersprechen bedeutet auch, dass man mit Gegenwind von vielen Seiten rechnen muss und wirklich gute Argumente gut vortragen muss.

Der Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit führt zu Widerspruchslosigkeit im Team

Nicht immer ist es das fehlende Vertrauen in die Fachexperten oder besondere Persönlichkeiten im Team oder ein Geschäftsführer (-Team) der Grund für zu viel Konformität.

Gruppendenken entsteht häufig auch aus einem sozialen Bedürfnis heraus dazuzugehören, die Sicherheit der Gruppe zu genießen und seine Richtigkeit bestätigt zu bekommen.

Wir wollen durch Harmoniestreben unseren Zusammenhalt stärken und verzichten damit auf einzelne eigene Bedürfnisse. Deshalb nehmen wir unseren kritischen Einzelverstand zurück, ordnen ihn dem Gruppengeist unter und sagen nicht immer, was wir wirklich über ein Thema denken.

Es gibt mehrere psychologische Tests, die belegen, dass selbst bei objektiv messbaren Inhalten nur aus Gruppenzwang sich Menschen der Mehrheit anpassen, wie zum Beispiel das Konformitätsexperiment von Asch.

Hier wurden unterschiedlich lange Striche auf einem Blatt Papier gezeichnet und die Testpersonen sollten diese vergleichen. Dabei sollten die beiden gleichlangen Striche benannt werden.

Bis auf die Testperson haben alle anderen vermeintlichen Teilnehmer bewusst ein falsches Ergebnis genannt, was dazu führte, dass eine große Anzahl an Testpersonen sich wider die eigene Kenntnis ebenfalls für den falschen Strich entschieden haben. Wer mehr darüber erfahren will hier der Link .

Oft reicht es ja schon bei solchen Gruppenzwängen, wenn wir einen haben, der sich aus der Reserve traut und eine Gegenteilige Meinung einnimmt, um wieder in eine offene und ehrliche Diskussion zu kommen.

Angst vor Ausgrenzung oder Statusverlust:

Auch wenn es wenige Führungskräfte zugeben, aber in Meetings werden Meinungen manchmal nicht geäußert, weil es eine Angst vor sozialer Ausgrenzung oder Statusverlust gibt:

Die neue Managementmethode nicht ausprobieren? Sich querstellen? Das führt nur dazu, dass man als Verhinderer, Querulant oder Unruhestifter angesehen wird, der immer nur dagegen ist. Dieses Image möchte kaum jemand im Führungsteam innehaben. Also lieber einmal nichts sagen und dafür Teil des Teams bleiben.

Bequemlichkeit als Hindernis für Meinungsvielfalt

Manchmal ist es auch einfach nur Bequemlichkeit, dass ein Teammitglied nicht seine Ansichten äußert, weil er damit rechnen muss, dass Gegenargumente von der Gruppe kommen, man sich rechtfertigen muss, überzeugen muss und man einfach nicht in einem ohnehin schon stressigen Arbeitsalltag das auch noch mitmachen möchte oder keine Zeit für noch mehr Diskussionen hat.

Oder man ist sonst immer derjenige, der den Mund aufmacht und man möchte dieses eine Mal oder einfach in Zukunft nicht immer der Vorreiter sein und vorher bei informellen Gesprächen bekennende Mitstreiter sind auf einmal im Meeting ganz still und man steht wieder allein da.

Da kann man sich aus Bequemlichkeit oder Frust schon mal entschließen den anderen den Vortritt zu lassen, auch wenn dann keiner etwas sagen wird.

Das ist menschlich verständlich, aber hier übernehmen in einer Organisation Führungskräfte nicht ihre Verantwortung für das gesamte Teamergebnis. Wenn jemand anderer Meinung ist, dann kann genau diese Perspektive dazu beitragen, dass das Teamergebnis besser wird und wichtige Aspekte mitberücksichtigt werden. Anders denken sollte also einen hohen Stellenwert in einem Team haben.

Ausnahmen bestätigen die Regel: Manchmal ist es besser nichts zu sagen

Doch bei dem Thema Meinungsäußerungen ist es in manchen Fällen auch förderlich, wenn nicht alle ihre Meinung sagen (Ambivalenz findet sich sehr häufig beim Führen und ein entweder oder ist selten die Lösung, es kommt eben immer auf den Kontext an, den Führungskräfte möglichst sorgfältig überprüfen müssen):

Zum Beispiel, wenn die Zeit knapp ist oder man in zu unterschiedlichen Positionen feststeckt.  Hier sollten nur die wichtigsten Argumente gehört werden, abgewogen werden, um eine schnelle Entscheidung zu treffen, ohne eine mögliche Option verstreichen zu lassen.

In diesem Falle kann es hilfreich sein, wenn sich einzelne Mitglieder eines Führungsteams zurücknehmen und sich dem Teamgeist unterordnen, um überhaupt weiterzukommen.

Doch dies darf nicht so weit gehen, dass objektiv richtige Dinge nicht mehr angesprochen und benannt werden dürfen oder das Endergebnis deutlich schlechter wird. Hier ist jeder dafür verantwortlich, dass er sich frei und offen für das bessere Gesamtergebnis einsetzt.

 

Um was geht es bei der Konformität in Führungsteams wirklich?

Es geht um Verhaltensweisen, die sich ein Team angewöhnt hat, wie sehr sich das Team selbst unterschiedliche Meinungen zugesteht und wie verschiedene Ansichten und Perspektiven geäußert werde und ob sie geäußert werden dürfen. Informelle Regeln, die über die Zeit oft unbewusst entstehen.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, sollten alle Führungskräfte einen 100 Tagebericht schreiben. Eine sehr gute Idee. Natürlich sprach ich mit Kollegen und auch meinen Vorgesetzten über meine Themen, die ich einbringen wollte.

Ich bekam viele nützliche Tipps. Unter anderem aber auch den Tipp: Nicht das Thema Personalentwicklung ansprechen.

Ich fragte weshalb? Die Antwort: Weil das Thema ein Direktor bereits für sich reserviert hat und selbst wenn der Inhaber meine Themen forcieren und umsetzten möchte, es wird nichts passieren.

Ich hörte nicht auf meine Kollegen, meine Ideen fanden großen Anklang, aber umgesetzt wurden sie nie…Die informelle Regel wurde strikt eingehalten und ich war zu neu, um mich durchzusetzen.

Es geht bei dem Thema Bequemlichkeit und informelle Regeln auch immer um Werte (ist das Thema so viel wert, dass ich jetzt meinen Mund aufmache und sage, was ich wirklich denke? Dass ich diese Regel breche?). Welcher Wert hat mehr Wert? Wieviel Vielseitigkeit, Diversity ist in unserem Team wirklich erwünscht und können wir aushalten?

Es geht um gelebte Normen: „So machen wir das nun eben mal bei uns“ zeigt an, dass hier Widerspruch und Andersdenken vom Team unerwünscht ist und Argumente hier nicht auf Offenheit stoßen werden. Denn diese Normen bestimmen das Gruppenzugehörigkeitsgefühl und die Identität des Einzelnen in der Gruppe und der Gruppe als Ganzes.

Diese Normen, Werte, Moralvorstellungen sind in der Regel im Unbewussten des Teams verborgen und machen sich durch Blockade und Tabuisierung in Diskussionen bemerkbar.

Solche tiefgreifenden Muster aufzubrechen, braucht Zeit und Einfluss, weshalb es hier zwingend erforderlich ist, dass die Geschäftsführung und oberste Führungsebene aktiv mitwirken.

Dabei geht es auch eher um einen Prozess und ein Zusammenspiel mehrerer Maßnahmen als eine einmalige Intervention. Ungefähr 1-1,5 Jahre braucht es bis neue Muster akzeptiert und gelebt werden.

Gegen diese kulturell geprägten Tendenzen kann eine Minderheitenmeinung nur arbeiten, wenn die Minderheit geschlossen vorgeht und mit einem sicheren und sehr überzeugenden Verhalten der Mehrheit entgegentritt und so dem Majoritätsdruck standhält.

Wenn dann auch noch der Minderheit Mitglieder angehören, die einen hohen sozialen Kredit und hohe Glaubwürdigkeit in der Organisation haben, dann hat die Minderheit die Möglichkeit Veränderungen voranzutreiben.

Maßnahmen für Meinungsvielfalt im Führungsteam
Es gibt viele Einflussmöglichkeiten um Meinungsvielfalt im Führungsteam zu erreichen, von einer guten Diskussionskultur, über klare Strukturen im Team, im Meeting, im Unternehmen über Teamentwicklung und Weiterbildung und v.a.m.

Maßnahmen gegen zu viel Harmonie und Konformität und für mehr Meinungsvielfalt:

Was können Führungsteams nun konkret unternehmen, dass Offenheit, Meinungsaustausch und Diskussionsfreude im Team ihren Raum bekommen?

Diskussionskultur:

Immer wieder gibt es auch in Führungsteams ruhige und introvertierte Teammitglieder, die sich in großen Runden zurückhalten. Deshalb ist es wichtig, dass sich die Geschäftsführer um diese Führungskräfte besonders kümmern:

Es gilt sich besonders im Einzelgespräch ein Feedback von diesen Führungskräften einzuholen. Meist sind sie gute Beobachter und sagen nur dann etwas, wenn sie es sich gut überlegt und sich mit dem Thema intensiv beschäftigt haben.

Häufig braucht es dann auch noch eine gesonderte Aufforderung. Nicht weil sie es verheimlichen wollen, sondern weil sie sich eher zurückhalten, vielleicht auch im Glauben so der Gemeinschaft zu dienen. Auch in Gruppendiskussionen ist es wichtig, die Meinung dieser stillen Teammitglieder einzufordern, damit ihre Beiträge nicht verloren gehen.

Selbst wenn die Ansicht einzelner nicht hilfreich für das Gruppenergebnis ist oder die Gruppe diese Position überstimmt, so ist es wichtig, dass die Beteiligung und das freie, offene und vertrauensvolle äußern der Bedenken, Ideen und Anmerkungen wertgeschätzt wird und als wichtiger Teil der Lösungsfindung anerkannt wird. So wird das Teammitglied ermuntert weiter sich an Diskussionen zu beteiligen.

Dies wird dadurch verstärkt, dass alle genau zuhören statt Informationen down zu loaden:

Jeder ist verpflichtet die Argumente des anderen genau anzuhören, diese zu überdenken und nicht einfach nur zur Kenntnis zu nehmen. Ggf. Fragen an den Kollegen stellen und Beispiele einfordern bis der Kollege verstanden wurde.

Dies fällt besonders kreativen und assoziativen Teammitgliedern schwer. Oft ist ihr Unterbrechen nicht ein Zeichen von Unhöflichkeit oder mangelndem Interesse oder gar fehlender Wertschätzung, sondern gerade ein Zeichen, dass das Gesagte sie inspiriert und ein wichtiger Hinweis ist.

In diesen Fällen gilt es Lösungen im Team zu finden, wie man sinnvoll damit umgeht. Und auch mal milde ist, wenn die Kommunikationsregeln nicht immer von allen eingehalten werden. Zu viel Strenge kann die Diskussion auch stoppen.

Wer allerdings das Gesagte abwertet, unterbricht, um seine Argumente zu betonen, dem sollte Einhalt geboten werden.

Teamstruktur:

Auch eine gut gewählte Teamstruktur schützt ihr Führungsteam vor zu viel Konformität. Je mehr unterschiedliche Charaktere mit unterschiedlichen Rollen im Team sind, umso mehr werden Gegensätze normal und anerkannt.

Wenn sie Introvertierte, Extrovertierte, Macher, Denker, Beobachter, Ideenfinder, Visionäre, Strategen, Bedenkenträger, Analytiker, Detailverliebte, Teamplayer im Team haben, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Perspektiven, Meinungen und Sichtweisen sich unterscheiden.

Somit erhöhen sie bei einer offenen und vertrauensvollen Kommunikation und einer guten Meeting-Struktur den Raum für Auseinandersetzungen: die Wahrscheinlichkeit, dass Meinungen ausgetauscht werden und Lösungen gefunden werden erhöhen sich.

Jedes Team muss dabei für sich selbst entscheiden, wieviel Unterschiedlichkeit es verträgt. Es ist auf jeden Fall anstrengender alle unter einen Hut zu bekommen.

Eine weitere wichtige Regeln für diverse Teams: Egoismen und Machtspiele dürfen kaum eine Chance haben, damit die Sachthemen im Vordergrund stehen und keine Dialogblockaden entstehen. Gleichzeitig sollten zurückhaltende Teammitglieder bestärkt werden, indem sie zuerst ihre Meinung sagen oder im Vorfeld schriftlich die Meinung äußern können. Auch verdeckte Abfragen mittels Kartenabfrage oder Abgabe von Meinungen vor dem Meeting via Schriftform  sind gute Instrumente.

Teamzusammenhalt

Ebenso wichtig wie die Teamstruktur ist auch die Qualität der Beziehungen zu den anderen Teammitgliedern. Je fester der Zusammenhalt ist und je öfter das Team erfährt, dass andere Meinungen nicht sanktioniert, sondern erwünscht sind und dem Zusammenhalt dienen, umso geringer wird das Risiko für jeden Einzelnen aus der Gruppe ausgestoßen zu werden.

Dies erhöht erneut die Wahrscheinlichkeit, dass jeder im Führungsteam seine Meinung frei äußert. Dazu braucht es auch persönliche Treffen und Aussprachen, damit sich das Team immer besser kennen lernen kann und Veränderungen mitbekommt. Teambildende Maßnahmen unterstützen dies alles.

Eindrücke von außen zulassen

Führungskräfte, die sich kontinuierlich zu den unterschiedlichsten Themen weiterbilden und sich auch mit Themen außerhalb ihres Wirkungskreises weiterbilden, bekommen so auch für ihren Bereich eine neue Perspektive und lernen so sich in andere Themengebiete oder in andere Menschen mit einem unterschiedlichen Hintergrund besser hineinzudenken.

Dies hilft, dass die eingefahrenen Denkmuster und Normen nochmals hinterfragt werden und neue oder andere Ideen Raum finden können.

So kann auch der Besuch auf einer Messe, das Gespräch nach einem Vortrag, ein Seminar zu einem zum Beispiel gesellschaftlichen Thema, aber auch ein externer Berater kann -Neues in die Organisation hineintragen und sogar ein Tabu angesprochen werden, dass so vorher intern nicht möglich war.

Der Impuls von außen, zeigt auf, dass die Idee woanders schon funktioniert und Erfolg hatte. Gleichzeitig hat es zum eigenen Tun und Handeln Distanz, die ein Ausprobieren erleichtert und nicht direkt persönlich oder auf die eigene Abteilung zurückgeworfen wird.

Das ist insbesondere in Organisationen, in denen Angst lange ein Thema war, ein probates und wirkungsvolles Mittel, um Neuerungen einzuführen und mehr Mitstreiter zu gewinnen, ohne gleich Gefahr zu laufen, dass der soziale Zeigefinger auf den Ideengeber gezeigt wird.

Wenn es für die Organisation Bedeutung und Relevanz hat, wird sich die neue Ansicht, Perspektive, Meinung, Idee ihren Weg in den Alltag finden.

Meeting Struktur:

Für alle eine Selbstverständlichkeit, wenn man sie fragt, dass es zum guten Ton gehört, dass Meetings eine gute Struktur haben, alle im Vorfeld die wichtigsten Informationen erhalten (Agenda, ggf. Konzepte, die diskutiert werden sollen im Vorfeld zugesendet werden, alle sich in die Themen eingearbeitet haben, alle Zahlen, Daten und Fakten sich angesehen haben…), und sich alle gut vorbereiten.

Doch Hand aufs Herz, wie ist Ihre Realität? Meine Erfahrung: Die Realität sieht leider oft noch anders aus.

Manchmal haben die Teilnehmer noch nicht mal die Agenda vorliegen, weil sie sie nicht erhalten haben oder weil sie sie vergessen haben auszudrucken oder die Mail nicht mehr finden konnten….

Dies geschieht in der Regel nicht aus Böswilligkeit oder fehlender Motivation. Oft waren andere Dinge „wichtiger“.

Aber hier ist Disziplin gefragt und gute Organisation. Sonst fehlt die Zeit sich auch mal kritisch mit den Themen auseinander zu setzten. Man vertraut darauf, dass die anderen das Thema schon gut vorbereitet haben und wissen, was sie da machen. Doch, wer so denkt, der unterschätzt den wichtigen Blick von außen für zu gering ein.

Die Verantwortung aller Bereiche in der Führungsebene für das Gesamtergebnis sollte als oberstes Ziel stehen. Auch wenn es nicht der eigene Bereich ist, so sollten sich Führungskräfte auch für das Geschehen der anderen Abteilungen interessieren.

Selbst wenn es keine unmittelbaren Auswirkungen auf den eigenen Bereich hat. Hierzu muss im Meeting dann auch Zeit eingeräumt werden, dass man die Unterschiedlichkeiten ausdiskutieren kann.

Ja ich höre alle, die den ganzen Tag in Meetings sitzen, aufschreien: „Nein bitte keine Endlosdiskussionen! Davon haben wir schon genug!“ Das ist aber auch nicht von mir gemeint. Auch das kann man durch eine gute Meeting Struktur und Regeln steuern.

In einem Unternehmen, das ich beraten habe, galt in Meetings die Regel, jedes Argument darf nur einmal aufgeführt werden. Das zwingt zum Zuhören und genau in dem Moment seine Fragen loszuwerden, in dem Moment, in dem das Argument auf dem Tisch ist, da sich eine zweite Chance nicht mehr ergeben wird.

Eine andere Möglichkeit ist, dass die Wortmeldungen nur eine vorher festgesetzte Zeit nicht überschreiten dürfen (time-Boxing), so wird jeder gezwungen, sich auf die wesentlichen Punkte zu konzentrieren. Ideen zur effizienten Gestaltung gibt es viele, diese findet man Netz und in der Fachliteratur.

Auch sollten langfristige, wichtige Themen, wie zum Beispiel eine Strategieentwicklung langfristig geplant und sich im Meeting Kalender des Leitungsteams widerspiegeln. Denn es braucht Zeit große Themen auszudiskutieren, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu finden, die sinnvoll und zielführend sind.

Ich empfehle vier Mal im Jahr eine Klausur für alle Führungskräfte, um die wichtigsten Themen und Ziele auszudiskutieren. Das spart im Alltag enorm viel Zeit.

Darüber hinaus sollte sich – bei wichtigen Themen jeder des Führungsteams zu Wort melden und seine Meinung, Ideen und Perspektiven mitteilen, um Commitment zu erreichen.

Zugespitzt:

Zuviel Harmonie in einem Leitungsteam kann dann einem Unternehmen schaden, wenn dadurch wichtige Einwände und Ideen tabuisiert und gar nicht mehr in Betracht gezogen werden.

Und selbst wenn die Mehrheit für eine Sache ist, so muss es doch nicht die beste Lösung sein. Minderheitenmeinungen können durchaus hilfreich für das gesamte Team sein. Wer anders denkt und handelt ist nicht zwingend ein Fremdkörper. Und ihm fehlt auch nicht zwingend die nötige Identifikation mit einer Entscheidung, dem Team und dem Unternehmen gegenüber.

Im Gegenteil, manchmal muss man genau aus diesem Grund gegen den Strom schwimmen, um Unheil abzuwenden und den Erfolg zu garantieren.

Deshalb sollten Andersdenkende und Menschen, die anders sind als die Mehrheit als eine Bereicherung in jedem Führungsteam gesehen werden, die Vielfalt der Charaktere, Meinungen und Ideen machen erfolgreiche Teams aus.

Die Organisationen haben es selbst durch Mindset, Struktur, Teamentwicklung und Organisation in der Hand, wieviel Konformität oder Diskussionskultur in ihrem Unternehmen sich ausbereiten kann.

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