Wie ein Führungsteam wirkungsvoll Verantwortung übernimmt

Selbst auf den obersten Ebenen der Führung übernimmt ein Führungsteam – oder einzelne Mitglieder des Leitungsteams – nicht immer Eigenverantwortung. Insbesondere wenn es darum geht, dass die Verantwortung auch ohne konkrete Handlungsanweisung durch die Geschäftsführung erfolgt. Ein verantwortliches Führungsteam zeichnet sich durch Eigeninitiative, Hinterfragen, eigenständige Entscheidungen treffen, planen und umsetzten sowie selbständig Lösungen finden aus. Was bedeutet es, wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen? Wie schaffe ich es als Geschäftsführung, dass mein Team eigenverantwortlich handelt und Führungsverantwortung übernimmt?

Was bedeutet es Eigenverantwortung im Unternehmen zu übernehmen?

Der Duden definiert Verantwortung „mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, dass jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht.“ Klaus Jähnke (Ethik und Moral, Verantwortung und Verantwortungsethik) unterscheidet zudem zwischen Pflicht und Verantwortung. Letztere zeichnet sich insbesondere durch die Freiwilligkeit aus. Damit ergeben sich mindestens drei Dimensionen der Verantwortung: Person, Aufgabe und Instanz.

Daraus folgt, dass man nur für das Verantwortung übernehmen kann, worüber man Handlungs- und Entscheidungsfreiheit hat.

Doch genau der Einfluss, den ein Verantwortlicher hat, ist in einer so komplexen Arbeitswelt heute nicht mehr eindeutig zu beantworten. So kann ein Vertriebsleiter zum Beispiel durch gezielte Maßnahmen und Aktionen, durch eine kompetente Auswahl der Vertriebsmitarbeitenden und gezieltes, innovatives Produkt- und Dienstleistungsportfolio durchaus mit seinen Handlungen und Entscheidungen den Umsatz direkt beeinflussen. Was er nicht beeinflussen kann, ist, wie die Konjunktur sich entwickelt, indirekt nur, wie die Warenbestände sich aufbauen. Wenn es zu Lieferengpässen kommt, wie zum Beispiel durch den Unfall eines Tankschiffes am Suez Kanal, hat er überhaupt keinen Einfluss. Ware, die nicht da ist, kann auch nicht verkauft werden. Oft wird jedoch seine Verantwortungsübernahme an der Umsatzkennzahl fest gemacht. Allerdings hat er sowohl Einfluss, als auch die Macht zu entscheiden, welche Maßnahmen eingeleitet werden und ob diese im Unternehmen umgesetzt werden. Also trägt er dafür die Verantwortung, jedoch nicht über die exakte Höhe des Umsatzes.

Damit wird klar, dass genau definiert werden muss, wer wofür Verantwortung übernehmen soll und unter welchen Bedingungen diese erfolgt. Gleichzeitig braucht es klare Kriterien, anhand derer die Verantwortungsbereitschaft gemessen werden kann.

In meinen Workshops frage ich oft, wofür sich Führungskräfte verantwortlich fühlen. Die Liste ist meist sehr lang:

• Für die Ergebnisse aus ihrem Bereich
• Für die Kundenorientierung des Teams und des Unternehmens
• Für das Erkennen von Kundenbedürfnissen und deren Umsetzung im Team
• Für das Zeitmanagement
• Dafür, den Überblick zu behalten
• Das Setzen von Prioritäten
• Für eine gute Kommunikation zu sorgen
• Den Informationsfluss sicherzustellen
• Für das Erkennen von Gefahren und Risiken
• Um die Richtung vorzugeben
• Um alles im Fluss zu halten
• Für erreichbare Ziele
• Für gute Stimmung im Team zu sorgen
• Dafür, dass jeder im Team seinen Platz findet
• Für das Wohlbefinden der Mitarbeiter
• Um alle mit ins Boot zu holen
• Um das Tempo im Team vorzugeben
• Für den Umgang mit Unterschieden im Team
• Um Konflikte zu lösen
• Um neue Wege im Team zu finden/Innovationen einzubringen und zu fördern
• Für eine klare Aufgabenverteilung
• Für die Gesellschaft
• Für die Natur und Umwelt
• Für sich selbst.

Es gibt bestimmt noch vieles, was Ihnen gerade selbst einfällt. Dies zeigt den hohen Anspruch, den Führungskräfte an sich selbst haben, aber auch die Mitarbeitenden an die Führungskräfte selbst. Dass kein Mensch dem Anspruch auf Machbarkeit und Beherrschbarkeit zu jeder Zeit nachkommen kann, sollte jeder Führungskraft und auch deren Teammitgliedern bewusst sein.

Die Gründe sind sehr unterschiedlich, weshalb Fehler und Nachlässigkeiten entstehen:

Zum einen sind wir alle nur Menschen und unsere Tagesform ist nicht immer gleich und es gibt auch Momente im Leben, die die Aufmerksamkeit mehr ins Private verschieben, als in den Beruf. Und kaum ein Mensch ist so abgebrüht, dass echte Schicksale unbemerkt an ihm vorbei gehen. Manchmal weiß man hinterher auch mehr als zuvor. Entscheidungen können nur auf den Informationen, die zum Zeitpunkt der Entscheidung vorlagen, getroffen werden. Wenn im Nachhinein zusätzliche Informationen hinzukommen, dann ist die Beurteilungslage oft eine andere. Und immer häufiger müssen Entscheidungen in Ungewissheit oder volatilen Umständen getroffen werden. So kann etwas, das heute förderlich ist, morgen schon hinderlich sein.

Wie kann man sich vor Fehlentscheidungen schützen?

Da Führungskräfte nicht unfehlbar sind, braucht es ein Klima des Vertrauens und der Transparenz. Vertrauen in die richtigen Entscheidungen, sei es in die eigenen oder in die der Führungskräfte, damit das Team alles daransetzt, die Entscheidungen auch umzusetzen.

Transparenz ist ebenfalls hilfreich, da so jeder sieht, wie die Entwicklung und Umsetzung voranschreitet und welche Erfolge und auch Misserfolge erzielt wurden und alle daraus lernen können.

So kann eine Kultur der Gemeinschaft entstehen, in der das Motto gilt: Einer für alle, alle für einen. Dieses Motto zeigt aber auch, dass auch wenn es einen Hauptverantwortlichen gibt, das Team dahinter auch einen Beitrag leisten muss und Verantwortung für Erfolg und Misserfolg trägt. Das Gefühl des sich verlassen können auf das Team ist unbezahlbar.

Aber gerade, weil heute immer mehr Schnelligkeit gefordert wird, brauchen Führungskräfte eine Haltung, die durch Achtsamkeit geprägt ist. Der Versuchung der schnellen Entscheidung zu widerstehen und eine Ursachenforschung vorzunehmen, um Lösungen zu entwickeln, die die Probleme abschalten, ist bares Geld wert und zeigt ein verantwortungsvolles Verhalten. Ebenso darf die Lösungsfindung verlangsamt werden. Oft hebt man mit einer Lösung ein Problem auf, schafft sich im gleichen Zug aber ein Neues. Wenn die Führungskräfte und deren Teams die Konsequenzen ihres Tuns durchdenken, dann können viele Risiken von vornherein vermieden werden. Dies muss mit den Führungskräften und deren Teams immer wieder trainiert werden. Mit Hilfe von Reflektionstools wie einer Retroperspektive, kann das ganze Team immer besser in der Einschätzung und Erkennung von Mustern werden. Dies führt zu qualitativ besseren Entscheidungen und minimiert Fehler.

Wie oben schon erwähnt, braucht es eine Freiwilligkeit bei der Übernahme von Verantwortung. Daraus ergibt sich die Frage:

Welche Voraussetzung braucht es, damit Verantwortung übernommen werden kann?

Klarheit über das eigene Ziel und Wissen um das Why?
Wenn Führungskräfte freiwillig Verantwortung für eine Aufgabe oder ein Team übernehmen wollen, dann brauchen sie eine klare Vorstellung, wozu sie das tun, was sie tun. Wofür treten sie den Job an, den sie übernommen haben? Was ist der Sinn hinter dem, was sie machen wollen? Welchen Nutzen hat das für wen?

Sind diese Fragen geklärt, dann können die Führungskräfte mehr den Fokus auf das Wesentliche richten und damit auch ihr Handeln darauf ausrichten. Aufgabe des Teams und der Geschäftsleitung ist es, diesen Sinn und Zweck immer wieder am Leben zu halten und zu überprüfen, ob dieser noch gültig ist.

Achtsamer Umgang mit sich und dem Umfeld
Wer Verantwortung übernimmt, darf nicht nur auf den eigenen Nutzen achten, um seine Macht und den persönlichen Vorteil möglichst auszudehnen, sondern hat auch die Mitarbeitenden, Lieferanten und im weitesten Sinne auch die Gesellschaft und Umwelt im Blick, so dass Gewinner- Gewinner-Situationen entstehen.

Offenheit gegenüber allen im Team
Wer Verantwortung übernimmt, sollte sich trauen, offen und frei seine Meinung zu äußern. Gerade dann, wenn ein Prozess, eine Entscheidung, ein Vorhaben den Unternehmensfortschritt gefährden könnte. Nur wenn alle offen und ehrlich ihre Meinung sagen dürfen, dann kann auch Entwicklung stattfinden. Ein Beispiel aus meiner Praxis, in dem keine Offenheit herrschte:

Die Geschäftsleitung hatte angeordnet, dass alle Verkäufer nach einem Kaufabschluss dem Kunden die Frage stellen sollten, ob dieser mit dem Produkt zufrieden sei. Hierfür war der genaue Wortlaut der Frage für die Geschäftsführung besonders wichtig. Abweichungen wurden nicht geduldet. Diese Frage konnte der Kunde aber noch gar nicht beantworten, da er das Produkt gerade erst gekauft hat und noch nicht hat anwenden können. Alle waren sich einig, dass die Frage, ob der Kunde mit dem Service zufrieden sei, sinnvoller ist, denn diesen hat er gerade erlebt. Die Frage nach dem Produkt müsste erst durch den After Sales Service einige Tage später erfolgen. Doch keiner traute sich, dies der Geschäftsführung mitzuteilen. Das hatte zur Folge, dass die Frage als nicht sinnvoll betrachtet wurde, und die Mitarbeitenden, wo immer sie sich unbeobachtet fühlten, die Frage den Kunden nicht stellten. Damit entgingen jedoch dem Unternehmen wichtige Informationen über die Meinung der Kunden.

Als mir eine Führungskraft dies anvertraute, ermunterte ich sie, das Problem im nächsten Workshop mit der Geschäftsleitung anzusprechen. Sie tat dies und alle anderen unterstützten sie bei ihrem Anliegen. Die Geschäftsleitung war zunächst in einer Blockadehaltung, merkte dann aber, dass die Führungskräfte mit ihren Bedenken recht hatten und lies sich auf den neuen Vorschlag ein. Das Ergebnis war, dass die Gespräche mit den Kunden entspannter liefen und die Verkäufer viel mehr Informationen über die Kundenzufriedenheit und die Erwartungen an den Service von den Kunden erfuhren, als vorher. Dies führte zu neuen Serviceleistungen und Produktverbesserungen. Alle haben gewonnen, die Geschäftsleitung, die Mitarbeitenden und die Kunden.

Das Beispiel zeigt, wie wichtig eine Vertrauenskultur im Unternehmen ist, um Verantwortung zu übernehmen.

Zugespitzt
Damit Führungsteams Verantwortung übernehmen und nicht bloße Pflichterfüller sind, darf nichts erzwungen werden, sondern das Team braucht Klarheit über die eigenen Werte, Ziele, das eigene Handeln sowie Mut zur Ehrlichkeit. Ehrlich wenn es darum geht, Dinge zu benennen, die schief laufen, Verhalten anzusprechen, dass den Prozess oder das Projekt ins Stocken bringt, und zwar unabhängig von der Hierarchieebene, auf der die Kritik genannt wird. Es braucht Transparenz, um Lernräume zu schaffen. Und es braucht ständige Achtsamkeit, um Verantwortung nicht nur für Ergebnisse, sondern auch für die Menschen in und um das Unternehmen herum wahrzunehmen. So gesehen, kann Verantwortung statt Last viel Gutes und Freude hervorrufen. Wie steht es um Ihre Verantwortungsbereitschaft im Unternehmen?

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