Neuer Start mit Kulturwandel

Kulturwandel beginnt im Gespräch, nicht in PowerPoint-Folien. Bei einem Kennenlern-Termin beklagte sich eine Geschäftsführerin bei mir: „Wir müssen etwas ändern. In letzter Zeit haben wir sehr viele Kündigungen. Das kann nicht allein am Fachkräftemangel liegen. Jetzt hat sogar eine unserer Top-Performerinnen gekündigt. Wir müssen handeln.“

Solche Anrufe sind ein Weckruf. Denn Unternehmenskulturen können veralten. Wenn Du nicht rechtzeitig reagierst, gefährdest Du Innovation, Motivation und Marktchancen.

Warum etablierte Kulturen altern

In den ersten Jahren nach der Gründung prägen die Gründer*innen das Unternehmen. Ihre Werte, Überzeugungen und Rituale schreiben sich in den Alltag ein. In Familienunternehmen kann diese Prägung sogar über Jahrzehnte bestehen bleiben.

Dass Deine Kultur veraltet ist, merkst Du an diesen Symptomen:

• Fluktuation steigt: Wer sich nicht mehr zugehörig fühlt, kündigt. Innerliche Kündigung zeigt sich oft zuerst im Rückzug, später in echtem Austritt.
• Bewerber*innen bleiben aus: Eine veraltete Arbeitgebermarke verliert an Attraktivität. Talente suchen Sinn, Entwicklung und moderne Arbeitsformen.
• Innovationskraft schwindet: Wer keine Ideen mehr hat und an Altem festhält, zeigt fehlende kreative Impulse. Wenn Mitarbeitende sich nicht trauen, Neues auszuprobieren, kann auch nichts Neues entstehen.
• KPIs entwickeln sich rückläufig: Umsätze, Produktqualität und Kundenzufriedenheit leiden, wenn Engagement und Identifikation fehlen.
• Kommunikationsprobleme häufen sich: Informationen versickern, Meetings verzögern Entscheidungen und Feedback bleibt aus.

Jedes dieser Symptome ist ein Warnsignal. Deine erste Aufgabe ist, zu erkennen, was Euch im Kern zusammenhält und was Euch auseinanderreißt.

 

Was ist Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur ist das unsichtbare Geflecht aus Werten, Verhaltens- und Beziehungsmustern, Haltungen, Symbolen und Ritualen sowie Entscheidungsprozessen. Sie ist der Klebstoff – unsichtbar und doch wirksam –, den Du nicht siehst, der aber Menschen, Strukturen und Ziele fest miteinander verbindet.

 

Wie erkennst Du Unternehmenskultur?

Kultur zeigt sich in jeder Alltagssituation.

Ich erinnere mich an ein Handelsunternehmen, das Professionalität und Kompetenz großschrieb. Traditionell siezen sich dort alle im Verkaufsraum – selbst langjährige Freundinnen unter Kolleginnen.

Die Kund*innen spürten sofort die Distanz. Sie bemerkten, dass hinter der Höflichkeit ein familiäres Miteinander steckte, das hier nicht wirklich gelebt wurde. Die Atmosphäre wirkte kalt und unnatürlich. Dieser Widerspruch zu den Werten „Kundennähe“ und „Authentizität“ führte zu Unbehagen auf beiden Seiten.

Erst als das Unternehmen eine Duzkultur einführte – gestützt durch neue Regeln und tägliche Rituale – verschwand diese Kluft im Miteinander.

Es dauerte Monate, bis der Glaubenssatz „Duzen ist unprofessionell“ überwunden war. Doch der Wandel zeigte: Authentizität ist wichtiger als jede Verordnung.

Wertschätzung als zentraler Wert
Auch Wertschätzung verrät viel über eine Unternehmenskultur. Sie zeigt sich darin, was im Fokus steht: Alles, was wertgeschätzt wird, gewinnt Bedeutung im Alltag.

Wenn Du erkennst, dass bestimmte Leistungen und Verhaltensweisen wichtig sind, formen sie das tägliche Miteinander und verraten, wofür das Unternehmen steht.

Fehlerkultur als Spiegel der Werte
Fehlerkultur ist ein Spiegel Eurer Werte: Wie Du und Dein Team auf Irrtümer reagiert, zeigt, welche Haltung in Deinem Unternehmen herrscht.

Empfindet Ihr Fehler als schlimm und bestrafend, offenbart das eine Kultur der Fehlervermeidung – sinnvoll in Bereichen wie OP-Sälen oder Laboren mit hohen Risiken.

In anderen Umfeldern kann eine Kultur, die Fehler als Lernchance begreift, Offenheit und kontinuierliche Verbesserung fördern.

Dieses Verständnis von Fehlern beschreibt, wie Ihr mit Unsicherheit und Risiko umgeht, ohne Bewertung von gut oder schlecht.

Risikobereitschaft und Innovationsfreude
Risikobereitschaft beschreibt, wie mutig Du experimentierst und Unsicherheit akzeptierst. Unternehmen, die kleine Experimente fördern, lernen schnell und passen sich flexibel an.

Das Gegenteil ist Risikoaversion: Wenn Angst vor Fehlern herrscht, verhindert sie Innovation und hält das Team in bekannten Mustern gefangen.

Konfliktkultur und Offenheit
Konfliktkultur erkennst Du daran, ob Spannungen angesprochen oder vermieden werden.

In einer offenen Konfliktkultur werden Differenzen aktiv angegangen – durch moderierte Feedbackrunden, klare Gesprächsformate und regelmäßige Retrospektiven.

Wird Konflikten jedoch ausgewichen, wachsen Frust und Blockaden im Verborgenen, und Probleme lähmen langfristig das Miteinander. Dafür wird Harmonie besonders viel Bedeutung zugeschrieben.

Tempo und Arbeitsrhythmus
Das richtige Tempo eines Teams zeigt sich in Entscheidungszyklen und Umsetzungsfrequenz.

Ein schnelles Team testet kontinuierlich Prototypen, hält kurze Daily-Meetings und liefert regelmäßig Updates – zum Beispiel ein Software-Team, das alle zwei Wochen neue Versionen freigibt.

Langsame Teams zeichnen sich durch lange Genehmigungszyklen und seltene Launches aus.

Beide Ansätze haben ihren Platz: Sorgfalt zahlt sich in kritischen Bereichen aus, Schnelligkeit in dynamischen Märkten.

Kulturelle Zeichen im Außenbild
Nicht zu vergessen: Auch äußere Zeichen wie Bürodesign, Firmenwagen-Flotte oder Gebäudearchitektur spiegeln Kultur wider.

Doch nur im Zusammenspiel mit Vision und Strategie erkennst Du, welches Verhalten Euch wirklich voranbringt.

Warum eine moderne Unternehmenskultur so wichtig ist: 

Eine lebendige Kultur ist kein Nice-to-have, sie ist Überlebensstrategie:

Sie zieht die richtigen Talente an. Wer weiß, wofür Dein Unternehmen steht, bewirbt sich gezielt dort.

Sie bindet Mitarbeitende langfristig. Wer Sinn und Wertschätzung erfährt, bleibt loyal – auch in schwierigen Phasen.

Sie beflügelt Innovation: Eine Kultur, die Fehler als Lernchance begreift und schnelle Experimente erlaubt, bringt neue Produkte deutlich schneller auf den Markt.

Sie stärkt die Kundenbindung: Authentische Teams repräsentieren die Unternehmenswerte glaubwürdig. Kund*innen fühlen sich verstanden und bleiben treu.

Sie gibt Sicherheit in Krisenzeiten: Eine gemeinsame Wertebasis und klare Rituale schaffen Halt und Orientierung, wenn Entscheidungen unter Druck stehen.

Eine präzise gelebte Kultur wirkt wie ein Kompass – für das ganze Unternehmen.

Ein Praxisbeispiel:
In einem Unternehmen konkurrierten die Werte Nähe und Gemeinschaft mit dem Wunsch nach Wachstum und Ehrgeiz. Der Hintergrund:

Das Unternehmen hatte rund 25 Mitarbeitende, die neue Geschäftsleitung wollte den Wachstum voranbringen. Das bedeutete auch dass die Mitarbeiterzahl auf 100 Menschen in den nächsten 5 jahren anwachsen sollte.

Alle Befürchteten, dass man sich dann nicht mehr persönlich kennt.

Wir entwickelten nicht nur einen neuen Wert „Ansporn“, sodass Wachstum und Ehrgeiz nicht in Verbindung mit Wettbewerb und Einzelkämpfertum standen, sondern verankerten ihn in Ritualen: Erfolgsrituale, Austausch positiver Erfahrungen, Teamevents und persönliche gemeinsame Frühstücksrunden wurden etabliert.

So entstand ein Klima, in dem jeder ermutigt wird, mehr zu erreichen – und das gemeinsam im Team und nicht jeder für sich.

Heute kennen sich alle noch recht gut, zumoindest vom sehen und die Zusammearbeit funktioniert bestens.

Der Weg zum Kulturwandel

Kulturwandel ist kein Workshoptag oder Teamevent, sondern ein Prozess in fünf Schritten:

1. Ist-Analyse: Wo steht Ihr? Mit Daten zu Fluktuation, Bewerberzahlen und interner Kommunikation sowie Tiefeninterviews erkennt Ihr Stärken und Schwächen. Macht eine Kulturanalyse, um genau zu erkenne wo ihr steht.
2. Vision und Zielsetzung: Welche Zukunft wollt Ihr? Welche Kultur fördert Eure Vision? Hier definiert Ihr konkrete Ziele und messbare Indikatoren.
3. Ideenfindung und Ritualentwicklung: Welche Verhaltensweisen und Rituale machen Eure Werte sichtbar? In Workshops sammelt Ihr Ideen, die dann in täglichen Prozessen, Verhaltensweisen und Ritualen verankert werden.
4. Maßnahmensystem statt Einzelprojekte: Aus allen Vorschlägen entsteht ein umfassender, aufeinander abgestimmter Katalog. Jede Maßnahme ergänzt sich und verstärkt die Kultur insgesamt.
5. Kontinuierliche Reflexion: Regelmäßige Surveys, Quartalsreviews und Kennzahlenanalysen zeigen, was wirkt und wo Ihr nachjustieren müsst.

 

Kulturwandel beginnt an der Spitze

Der Kulturwandel beginnt an der Spitze – und genau dort muss er auch kontinuierlich gehalten werden.

Die oberste Führungsebene ist nicht nur Impulsgeberin, sondern Treiberin des gesamten Prozesses.

Sie entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens und damit auch über die kulturellen Bedingungen, unter denen diese Strategie gelingen kann.

Richtung geben, Ressourcen sichern

Sie gibt die Richtung vor, formuliert eine klare Vision, stellt Ressourcen zur Verfügung, vergibt Budgets und schafft so überhaupt erst die Voraussetzungen dafür, dass Veränderung im Unternehmen möglich wird.

Nicht zurückziehen – sondern vorangehen

Genau deshalb kannst Du Dich als Führungskraft nicht aus dem Kulturwandel heraushalten.

Du musst aktiv gestalten, Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und mit gutem Beispiel vorangehen – sichtbar, spürbar, konsequent.

Nur wenn Du selbst erlebst und vorlebst, was Du von anderen erwartest, entsteht Glaubwürdigkeit.

Bewegung braucht Beständigkeit

Und nur dann kann eine Kulturveränderung überhaupt in Bewegung kommen – und in Bewegung bleiben.

Du bist es, die Orientierung schafft, Begeisterung entfacht und die neue Kultur für alle im Unternehmen begreifbar und erlebbar macht.

Eine unterschätzte Stolperfalle

Eine häufig unterschätzte Stolperfalle liegt darin, dass sich die Führungsspitze nach einem starken Auftakt wieder anderen Projekten zuwendet – in dem Glauben, ihren Beitrag geleistet zu haben.

Doch wenn die Aufmerksamkeit an der Spitze nachlässt, gerät auch der Kulturwandel aus dem Blick.

Die damit verbundene Energie verliert sich schnell im Alltag – und mit ihr die Verbindlichkeit, die es für nachhaltige Veränderung braucht.

Fokus bis zur Umsetzung – mit Ausdauer

Deshalb ist es entscheidend, dass der Fokus der obersten Führungsebene den gesamten Prozess über erhalten bleibt – von den ersten Impulsen bis zur finalen Umsetzung.

Auch wenn die Intensität Deiner eigenen Beteiligung im Laufe der Zeit nachlassen darf, weil vieles sich bereits etabliert hat: Die dauerhafte Sichtbarkeit, Rückendeckung und Haltung bleibt das tragende Fundament des Kulturwandels.

Das Rückgrat des Kulturwandels: Mittleres und unteres Management

Während Du den Kulturwandel in Bewegung bringst, ist es das mittlere und untere Management, das ihn durch den Alltag trägt.

Diese Ebenen übernehmen eine tragende Rolle im Transformationsprozess – sie übersetzen strategische Absichten in konkrete Handlungen und bringen sie dahin, wo Kultur wirklich gelebt wird: in die Teams und in die tägliche Zusammenarbeit.

Die Brücke zwischen Vision und Wirklichkeit
Gerade diese Führungskräfte sind das Bindeglied zwischen Dir als Geschäftsleitung und den Mitarbeitenden.

Sie vermitteln, erläutern, leben vor – und stehen zugleich im Spannungsfeld zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität.

Damit sie dieser Verantwortung gerecht werden können, brauchen sie ein tiefes Verständnis für den Kulturwandel.

Nur wer selbst Klarheit hat, kann Orientierung geben.

 

Verstehen braucht Zeit, nicht nur Ansagen
In der Praxis wird diese Rolle jedoch häufig unterschätzt.

Allzu oft herrscht der Glaube: „Das sind unsere besten Leute – die verstehen schon, was wir meinen.“

Ein einmaliges Erklären reicht aber nicht. Auch diese Führungskräfte sind Menschen – und brauchen Raum für Fragen, für Reflexion, für Austausch und für das Aushalten von Ambivalenz.

Deshalb ist es essenziell, dass Du als Führungskraft in einen echten Dialog mit dem mittleren und unteren Management gehst.

Klärt gemeinsam Fragen, besprecht Probleme und haltet Unsicherheiten aus – statt auf schnelle Zustimmung zu setzen.

 

Umsetzung braucht Vorbereitung
Denn das mittlere Management ist nicht nur Vermittler – es ist Umsetzer.

Es trägt Strukturveränderungen in die Praxis, erklärt sie, lebt sie vor und steht bei Spannungen an vorderster Front.

Diese Verantwortung lässt sich nicht einfach „delegieren“ – sie muss begleitet und vorbereitet werden.

Das bedeutet: Du musst Austauschformate mit dem gesamten Führungsteam schaffen.

Es braucht Zeitfenster, Räume und Methoden, um gemeinsam zu planen, zu reflektieren und mögliche Widerstände früh zu erkennen.

 

Zeit für Dialog ist kein Luxus, sondern Grundlage
Du tust gut daran, diesen Dialog aktiv zu gestalten – nicht als einmalige Maßnahme, sondern als kontinuierlichen Prozess.

Denn nur wenn das mittlere und untere Management den Wandel wirklich mitträgt und versteht, kann Kultur im Unternehmen Fuß fassen.

Diese Ebenen sorgen Tag für Tag dafür, dass aus Vision Wirklichkeit wird.

Dafür brauchen sie Vertrauen, Beteiligung und echte Unterstützung.

 

Personalabteilung im Kulturwandel: Mehr als ein Koordinator
Im Kulturwandel wird die Personalabteilung oft als begleitender Dienstleister wahrgenommen – doch ihre Rolle geht weit darüber hinaus.

Sie ist nicht nur Koordinatorin von Maßnahmen, sondern aktive Vermittlerin zwischen Menschen, Haltungen und Veränderungen.

Ihre Arbeit wirkt an den Nahtstellen zwischen Strategie und gelebtem Alltag – und trägt entscheidend dazu bei, dass der Wandel nicht nur geplant, sondern auch spürbar umgesetzt wird.

 

Transparenz schaffen, Informationen streuen
Ein erster und zentraler Beitrag der Personalabteilung liegt in der Kommunikation.

Sie sorgt dafür, dass Informationen zum Kulturwandel transparent, verständlich und kontinuierlich im Unternehmen verteilt werden – damit alle wissen, wohin die Reise geht, wie weit der Prozess ist und was konkret auf sie zukommt.

Diese Klarheit schafft Orientierung und kann Unsicherheit abbauen.

 

Personalentwicklung neu ausrichten
Darüber hinaus passt die Personalabteilung ihre Entwicklungsinstrumente gezielt an den Kulturwandel an.

Schulungen, Seminare und Workshops werden auf die neuen Haltungen und Kompetenzen ausgerichtet.

Formate wie Mentoring-Programme, Patensysteme oder Teamentwicklungsmaßnahmen können gezielt unterstützen.

Auch klassische Instrumente wie Mitarbeiterjahresgespräche, Leistungsbeurteilungen oder Karrierepfade gewinnen im Wandel eine neue Bedeutung – sie müssen neu gedacht und im Sinne der angestrebten Kultur ausgerichtet werden.

 

Vom Onboarding bis zum Offboarding: Kultur beginnt bei jedem Kontaktpunkt
Der Kulturwandel zeigt sich auch in den Prozessen rund um Deinen Eintritt und Austritt von Mitarbeitenden.

Das Onboarding wird zur ersten kulturellen Erfahrung – und prägt die Wahrnehmung dessen, was im Unternehmen wirklich zählt.

Umso wichtiger ist es, dass diese Prozesse bewusst gestaltet werden.

Gleiches gilt für das Offboarding: Auch hier spiegelt sich Kultur – etwa im Umgang mit Wertschätzung, Transparenz oder Feedback.

 

Neue Anforderungen an Auswahl und Entwicklung von Führungskräften
Ein besonderes Augenmerk liegt auf der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften.

Wer künftig Führungsverantwortung übernimmt, muss nicht nur über fachliche Kompetenzen verfügen, sondern auch kulturell zur Organisation passen.

Das bedeutet: Auswahlprozesse müssen um Kriterien des „Cultural Fit“ erweitert werden.

Auch Entwicklungsprogramme für Führungskräfte sind so auszurichten, dass sie kulturelle Orientierung geben und Haltung stärken.

 

Kulturmaßnahmen gemeinsam mit dem Betriebsrat gestalten
Schließlich ist auch die enge Abstimmung mit dem Betriebsrat ein zentraler Faktor.

Viele Maßnahmen, die im Rahmen des Kulturwandels umgesetzt werden sollen – sei es in der Personalentwicklung, bei strukturellen Veränderungen oder bei neuen Beurteilungs- und Auswahlverfahren – sind mitbestimmungspflichtig.

Eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist daher nicht nur rechtlich notwendig, sondern auch kulturell klug.

 

Warum Kulturwandel externe Begleitung braucht

Gerade in kleineren und mittelständischen Unternehmen höre ich nach ersten Gesprächen häufig den Satz: „Das organisieren wir lieber erst mal intern. Das schaffen wir auch allein.“

Und ja – irgendwie bekommt Ihr es auch hin. Dann steht ein Leitbild auf dem Papier, es gibt ein paar interne Workshops, und vielleicht hängt das neue Kulturplakat irgendwann im Flur.

Aber gelebt wird die neue Kultur oft nicht. Warum?

Der Blick von außen erkennt mehr

Externe Begleitung bringt vor allem eines mit: Distanz. Und damit einen frischen, unvoreingenommenen Blick auf die Organisation.

Sie erkennt Muster, Dynamiken und unausgesprochene Regeln schneller – gerade weil sie nicht Teil des Systems ist.

Wie bei jeder persönlichen Entwicklung braucht es auch auf Organisationsebene einen Spiegel von außen, um blinde Flecken zu erkennen.

Und genau das leistet eine externe Begleitung: Sie benennt, was intern oft nicht mehr auffällt – oder nicht ausgesprochen wird.

Neutralität schafft Vertrauen

Eine externe Beraterin ist nicht in interne Politik verstrickt.

Sie hat keine taktischen Interessen, keine Loyalitäten im Unternehmen und keine eigene Agenda.

Das macht sie zu einer glaubwürdigen Zuhörerin – und oft zur ersten Person, der auch kritische oder tabuisierte Themen anvertraut werden.

Gerade in sensiblen Prozessen ist diese Neutralität Gold wert: Sie ermöglicht Offenheit, ohne Gesichtsverlust, und schafft eine ehrliche Grundlage für Veränderung.

Struktur und Erfahrung sparen Zeit – und verhindern Umwege

Neben dem frischen Blick bringt eine externe Begleitung auch methodisches Know-how mit.

Sie kennt typische Stolperfallen und kann den Prozess strukturiert aufsetzen – von der Diagnose über die Zielsetzung bis hin zur Umsetzung, zu Feedbackschleifen und Wirkungsmessung.

Sie weiß, wie man Prioritäten setzt, wie man mit Widerständen umgeht und wann Flexibilität wichtiger ist als Planerfüllung.

All das entlastet Euch: Ihr könnt Euch auf die Inhalte konzentrieren, statt Euch im Prozess zu verlieren.

Kritik äußern, ohne zu verletzen – die Hofnarr-Funktion

Ein letzter, oft unterschätzter Aspekt: Externe dürfen sagen, was intern niemand zu sagen wagt.

Sie können – wie ein Hofnarr – auch der Führungsspitze den Spiegel vorhalten, ohne dabei ihre eigene Position zu gefährden.

Gerade in Kulturwandelprozessen, in denen vieles unausgesprochen bleibt, kann das Türen öffnen.

Klare Worte, die nicht verletzen, sondern weiterhelfen – das ist eine der wertvollsten Funktionen externer Begleitung.

 

Zugespitzt

Kulturwandel wird schnell zum Luxus, wenn er nur als Marketinginstrument genutzt wird – um nach innen oder außen ein bestimmtes Bild zu vermitteln, ohne dass sich tatsächlich etwas verändert.

Wenn Kulturwandel zum reinen „Schaufenster“ verkommt, verliert er seine Wirkung und wird zur bloßen Dekoration.

Das gleiche gilt, wenn Kulturwandel um der Veränderung willen gestartet wird, obwohl es keine echte Notwendigkeit dafür gibt.

Solange Kennzahlen stabil sind, die Arbeitsatmosphäre stimmt und das System funktioniert, ist ein Kulturwandel weder dringend noch sinnvoll.

In solchen Fällen ist er ein Luxus, den Du Dir leisten kannst – aber nicht musst.

Ganz anders sieht es aus, wenn sich das Umfeld deutlich verändert, der Markt unter Druck gerät oder die Branche vor neuen Herausforderungen steht.

Dann wird Kulturwandel zur Überlebensstrategie:

• Wenn eine Krise droht oder bereits spürbar ist,
• wenn Dein Unternehmen rasant wächst oder Wachstum angestrebt wird und deshalb neue Strukturen gebraucht werden,
• wenn technologische Umbrüche wie die Digitalisierung neue Anforderungen stellen,
• wenn sich Kundenbedürfnisse grundlegend wandeln,
• wenn der Fachkräftemangel die Personalplanung erschwert,
• wenn Innovationen und disruptive Kräfte den Wettbewerb verändern.

In all diesen Fällen ist Kulturwandel keine Option, sondern eine Notwendigkeit.

 

Echter Kulturwandel, der eine nachhaltige Transformation bewirkt, beginnt immer an der Führungsspitze.

Nur wenn dort der Wille zur Veränderung wirklich vorhanden ist und die Bereitschaft, alte Muster zu hinterfragen und Neues zuzulassen, entsteht Glaubwürdigkeit.

Diese Glaubwürdigkeit wiederum ist die unverzichtbare Grundlage, damit der Kulturwandel im gesamten Unternehmen angenommen und erfolgreich gelebt werden kann.

 

Wenn Du den Kulturwandel in Deinem Unternehmen aktiv gestalten möchtest oder Fragen zur Umsetzung hast, freue ich mich auf ein unverbindliches Gespräch. Vereinbare gern einen Termin, um gemeinsam zu besprechen, wie wir Deinen Kulturwandel wirksam und nachhaltig voranbringen können.

Hier geht´s zur Terminvereinbarung: https://fuehrungs-spitze.com/kalender/

Ich freue mich Dich und Dein Team kennen zu lernen.

Herzliche Grüße

Deine Claudia Weiler

 

P.S.

Zur Vertiefung und Ergänzung dieses Blogbeitrags empfehle ich Ihnen folgende inspirierende Beiträge und Perspektiven:

• Ein spannendes Zitat von Christian von Rechenberg zum Thema „Mitarbeiter als Institution“ finden Sie hier: Über Kulturwandel und Tradition – Luxuszeit Magazin.
• Wie wichtig die Passung von Mitarbeitenden zur Unternehmenskultur ist, zeigt Tony Hsieh, ehemaliger CEO von Zappos, der auch einmal gute Mitarbeitende kündigte, wenn die kulturelle Übereinstimmung fehlte: For Some CEOs, Company Culture Isn’t Just a Thing — It’s Everything.
• Praxisnahe Einblicke in die Rolle der Personalabteilung im Kulturwandel bietet dieser Beitrag: Organisationsberatung.net – HR und Personalbereich.
• Und schließlich eine wissenschaftliche Perspektive zur Frage, ob Kultur ein Luxus ist, erhalten Sie über die Ringvorlesung der Universität Heidelberg: Ist Kultur Luxus? – Universität Heidelberg.

Ich wünsche Ihnen viel Inspiration beim Weiterlesen!